15管理学第二讲

第二讲管理者在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展的。因此一个组织管理得好坏，首先取决于管理者是否很好地履行了其职责。组织中为什么会有管理者?什么样的人是管理者？管理者是干什么的？本讲内容管理者是干什么的？为什么需要管理者？管理者在组织中充当什么角色？管理者如何分类？一个组织中不同类的管理者的职责有何不同？管理者有哪些职权？要承担什么责任？管理者应该具备哪些基本素质？【讨论题】如何判断一个人是不是管理者？管理者有什么特征？请摆POSE来描绘管理者的特征•管理者是组织当中的一种角色，管理者的管理对象是组织。•管理者在组织中主要从事管理工作，履行计划、组织、领导、控制四大职能。•管理者拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。真正的管理者“名义上的管理者”只有在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人才是管理者。一、管理者的产生•要明确管理者职责，首先必须了解组织及其实质。•【思考题】组织是什么？我们为什么要建立各类组织？1.组织的特征•由一群人组成（≥2）——组织成员•有共同的目标——组织目标•有一个系统化的结构——组织结构组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合，它由一群人所组成，有一个特定的共同目标，有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等所构成的系统化的组织结构。传统组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从从上午9时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作新型组织动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作2.组织的运作方式功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标手段：通过分工，充分发挥各人特长通过协作，形成群体力量前提：组织成员能力互补、志同道合。机制:组织成员双向选择、自由组合3.组织的实质•组织从本质上而言，是一个利益共同体。•在一个组织中，损人必损已。•人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的个人利益的关心。组织与个人之间的关系•能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。•个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。•一荣俱荣，一损都损。个人目标个人群体努力组织目标从自然人走向组织人理念•组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。•因此，一个人只有认同组织理念、愿意遵循群体规范，并能为组织作出自己的贡献，才能置身于集体，成为群体中的一员。行为•认同理念，遵循规范，认真做好本职工作，并勇于承担相应责任——融于组织并体现自己价值。•主动配合他人，分工不分家；能够从全局角度出发考虑问题和采取行动——成为群体一员。[思考题]从全局出发考虑问题和仅从本职工作出发考虑问题有何区别？4.管理者的诞生组织分工•操作者（Operator）：在组织中直接从事具体的业务的人，其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务。•管理者（Manager）：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。•管理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。二、管理者的职责管理角色(managementroles)明茨伯格(Henry.Mintzberg)的管理角色理论：人际关系角色（interpersonalroles）：形象代言人Figurehead，领导者Leader，联络员Liaison信息传递角色（informationalroles）组织发言人Spokesperson，监听者Monitor，信息传递者Disseminator决策活动角色（decisionalroles）企业家Entrepreneur，资源分配者Resourceallocator、矛盾排除者Disturbancehandler，谈判者Negotiator三、管理者的分类•一个组织中通常存在着多个管理者，他们各自在一个组织中具体做什么，则取决于该管理者在该组织中的定位。中层管理者业务财务人事行政技术其他高层管理者基层管理者•按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为高层管理者（topmanagers）、中层管理者（middlemanagers）和基层管理者（first-linemanagers）。•按管理者在组织中所从事的工作领域，管理者可以分为业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者、技术管理者和其他管理者等。•高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。•中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。•基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。高层管理者的具体任务•建立雄伟目标，达成群体共识；•制定战略计划，调整组织分工；•汇集各项资源，进行合理配置；•提出核心理念，塑造企业文化。中层管理者的具体任务•建立工作团队，明确人员分工；•规范工作程序，建立管理标准；•加强计划管理，实施日常考核；•激发下属动力，培育下属能力。基层管理者的具体任务•建立工作关系——明确下属任务•制定作业方法——岗位工作标准•进行工作指导——加强巡视培训•实施工作改善——不断创新发展操作者的具体任务•接受上级指示——明确任务与要求•完成自身任务——履行岗位职责•实现自我超越——不断晋升发展管理者分类有助于管理者明确自己的努力方向正确履行自己的职责在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是管理者的错位。所谓管理者错位，是指管理者在组织中没有履行其应该履行的职责，或者在工作中搞错了自己的角色，做了别人应该做的事。主要表现为：高层管理者——喜欢事必躬亲中层管理者——热衷于上传下达基层管理者——只管贯彻落实不管最终结果，经常与上面对着干高层管理者事必躬亲的原因：•职业习惯或偏好的影响•喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位•自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位•对他人的不信任【思考题】当你认为上级的指示不正确或与你的主张不一致时，您该怎么办？职位有高低，权力有大小，下级必须服从上级。决策前，事先主动影响、说服上级，帮助上级做决策。上级要学会集思广益，尽量获取信息和数据。——互动的过程决策中，不能以自己的判断取代上级的判断。决策后，学会表态并坚决执行。和上级沟通要讲方法。“恐怕不能这么做，他们……”——角色错位一个管理者做好本职工作的基础：正确理解自己在组织中所处的地位和组织分工，明确各类管理者的职责。四、管理者的权力与责任1.管理者的职权所谓职权是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。拥有一定的指挥权是保证管理者能够履行其相应职责的条件之一。在一个组织中，管理者的权力来自于上级的授予。高层管理者中层管理者基层管理者管理者的主要权力：人员、设施设置及资金预算权下属管理权费用审批权规章制度制定权对其他部门的权力自主工作权指挥权由支配权、强制权和奖赏权组成。构成性质作用作用基础使用范围支配权命令必须服从工作需要在本职工作范围内强制权威胁迫使下属惧怕要求下属履行应尽职责奖赏权奖励诱使交换原则要求下属从事额外工作2.职权的有效性管理者的权力并不总是有效的。影响管理者权力有效性的因素：工作需要受其他权力制约权力重叠交叉下属是否接受权力支配3.职权大小的影响因素职位：岗位职责能力：个人素质其他：历史影响（管理者的资历与经历、其上级对权力的偏好程度、组织文化、前任获得的岗位权力）4.管理者的领导责任•对本部门主要职能的运作效果负责；•对下属人员的工作行为负责；•对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责。问题分析：有的管理者认为部门工作没做好，主要是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？•懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。•笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。•结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本职责是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。卓越管理的特征：未上轨道的管理•艺术•混乱、随意性大•不确定、计划性差•神奇、人为性强•片面卓越的管理•科学（系统、可学习）•稳定、变动性小•可掌握•平庸、制度化•全面五、管理者的素质及其培养1.管理者应具备的素质品德：强烈的管理意愿和责任感良好的精神素质知识：多方面知识实际能力:实践应用、解决问题的能力卡茨（RobertL.Katz）的管理者技能三要素模型:高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能技术技能(technicalskills)：执行一项特定的任务所必需的能力，与所从事的工作有关。可通过教育或培训获得。人际技能(interpersonalskills)：与人共事、激励或指导组织中各类员工或群体的工作，即以合适的方式与人沟通的能力。——门槛能力概念技能(conceptualskills)：洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。（透过现象看本质，客观化）2.管理知识的获得与能力的培养通过教育获得各方面知识和管理技能通过实践提高管理能力本讲总结（一）•管理者是组织中的角色，为了通过分工协作以发挥组织的功能，组织成员被分为管理者和操作者。•管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人，其主要任务是指挥他人开展工作。为此，管理者要履行计划、组织、领导、控制等职能。•一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。而他要具体开展哪些管理工作，则取决于他在组织中的管理职位。本讲总结（二）•组织是由一群人为了实现某一共同的目标而形成的系统集合。组织的功能在于：通过组织成员间的分工合作，克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。因此，从本质上而言，组织是一个利益共同体。本讲总结（三）•管理者按其在组织中的不同地位，可分为高层管理者、中层管理者、基层管理者；按作用可分为业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者和其他管理者。他们各自在组织中履行着不同的管理职责。明确自己的地位和作用是管理者履行好自己职责的基本前提。•无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本职责是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。本讲总结（四）•为了使管理者能够履行其职责，组织赋予管理者以指挥权。指挥权由支配权、强制权和奖赏权组成，每一种职权都有其一定的使用范围。•管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。组织中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。•管理者要履行其职责必须具有一定的知识和技能，这些知识和技能可以通过正规教育和不断实践获得。将才与帅才在古代的军队中，管理者大都是一身二任，既是制定决策的“帅才”，又是英勇善战的“将才”，有时甚至和战士一样，在前线冲锋陷阵。只是到了后来，军队的规模愈来愈大，一个军事首领就不可能一身二职了。于是，把最高决策的领导者和英勇善战的将军区分开来。“帅才”掌握决策大权，“将才”主要是带兵打仗。《在后汉书》中有文记载了刘邦和韩信的一次精彩的“论将”：刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？”韩信说：“陛下能领兵十万。”“而你呢？”刘邦问。“我是多多益善啊！”“多多益善，那你为何被我所擒？”“那是因为陛下虽不能领兵，却善将将（用“将”之意）的缘故。”这段