管理咨询方法与工具

未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]1管理咨询方法与工具2002年11月——赵磊高级咨询师未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]2前言为什么学习咨询方法与工具学习咨询方法的作用和意义1、“如果你手中拿的是锤子所有的问题都看成钉子“2、经验是个性化的产物，科学是经验提炼的结晶，两者最大的区别就是经验听着很好，不能复制，科学却是可以的3、使咨询师能够迅速找到和解决问题的方法，既不失全面，又不会偏颇1、养成系统思维习惯并形成能力2、了解并初步掌握各种分析工具和方法以及思考的工具3、形成问题思考的专业语言未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]3内容基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]4管理咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与解决问题咨询服务与指导实施使命：为客户提供有价值的服务主要活动角色解决问题1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导研究员，商人，老师分析员，医生，专家监工，裁判，协调员战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链核心关键，问题角度思路，方法，体系制度，人际关系，认识认识，方法，技能、统一，系统，提高价值观：1、客户利益高于公司利益2、讲实话3、只做客户需要的，并自己专业的未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]5内容基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]6方法——明晰关键问题是思考问题的核心剖析问题结构分析问题明晰关键和核心问题，并提出对策思考的工具思考问题的要点问题树，鱼骨图关键路径法价值树法多因素评分法相互独立，完全穷尽，同一层面20/80原则客户的真正需求以事实为依据——事实是解决要点以假设为导向——假设是问题动力以逻辑为纽带——逻辑是咨询生命力环境分析（两种）行业分析（五种）企业分析（七种）其他分析（五种）未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]7解决问题途径沟通产生假设结构思维归纳制定验证计划分析问题证伪假设头脑风暴，但不是越多越好结构性思维金字塔的归纳与演绎使用子子问题的是与否通过验证的内容统筹鱼骨图决策树来分析，重要是洞察关键问题螺旋循环解决问题平台在问题研究结论提出前后与关键人员沟通是基础组织想法，产生假设制定研究计划与验证方法实施验证并分析确定问题并呈文未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]8内容基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]9思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法理论自我激发他人激发1、设想最后结果2、逆向思维3、随时讨论想法4、反复揣摩5、广泛阅读6、兼听意见1、提问2、听3、辩论融和4、对别人的想法表现热情5、画里画外6、揣摩总结未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]10观念与思维的方法——头脑风暴法1/3人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发原则类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：5－10人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]11观念与思维的方法——基准法2/3人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发结构操作步骤经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]12观念与思维的方法3/3——特尔斐法和名义群体法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发设计表格名义群体法特尔斐法背靠背解决问题专家未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]13分析问题的工具——问题树1/5举例是否进入矿泉水市场企业是否会获得利润该战略是否企业总体战略一致潜在销售额衍生的费用是否与形象一致是否保持竞争性是否与企业目标市场细分一致总市场规模多少企业可能的市场分额多少增加营销费用增加运营费用是否具备差异化经营能力是否使企业接近竞争对手问题子问题子子问题作用：确保考虑的问题没有遗漏把握问题的逻辑思路明确分析的重点确定要验证的论点标准：相互独立，完全穷尽逻辑清晰深刻洞察与分析直到能证明为止经验：问题同层次用分析问题代替对问题的分解未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]14分析问题的工具——鱼骨图2/5市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例东京大学：伊什卡瓦创建作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]15分析问题的工具——关键路径法3/51举例3789456210作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]16分析问题的工具——价值树法4/5定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债杜邦分析图（价值树）作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因举例未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]17分析问题的工具——多因素评分法5/5评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]18内容基本概念思考方法与过程分析与解决问题方法常用分析模型小结未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]19管理咨询中常用分析模型企业环境分析：PEST分析，SWOT分析行业分析五力分析行业矩阵分析行业声明周期分析行业价值链分析供求曲线分析其他分析：流程分析平衡计分卡、博弈论模型线性规划、回归分析企业自身分析BCG矩阵竞争矩阵7－S模型企业价值链模型关键成功要素未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]20环境分析模型——PEST分析1/2企业经济（ECONOMIC)国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率技术（TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平发展趋势政治（POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策社会（SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式文化传统、人口规模未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]21环境分析模型——SWOT分析2/2机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势多经营战略防御战略扭转型战略步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]22行业分析模型——五种竞争力模型1/4行业竞争对手力量确认竞争对手建立对手档案相互比较相互地位购买者力量目标客户细分市场、客户承受价格、渠道结构，经销商，行业成熟度、产品成熟度供应商力量供应商行业结构企业对供应商依赖程度产品转换成本替代品力量争夺同价值产品与服务进入领域的难易情况新进入者力量规模经济、资金要求转换成本产品特色以及渠道获得力麦克。波特五力分析未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]23行业分析模型——行业结构矩阵2/4离散：数量多，没有突者每个企业都是低利润比如：小卖店专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：数量少，没有企业占有明显优势行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片多少竞争优势的数量小大竞争优势的程度未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]24行业分析模型——行业生命周期分析3/4描述产品成熟度初始成长成熟衰落成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额的变动竞争模式进入难易程度技术未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]25行业分析模型——行业价值链分析4/4原材料初级加工服务零部件制造零售商产成品生产商分销商麦克。波特价值链分析技术开发支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]26企业分析模型——波士顿矩阵1/5明星类业务问题类业务金牛类业务廋狗类业务高低市场增长速度高低绝对市场占有率成为挤出波士顿咨询公司1970年提出经验分享：主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组合，适应产品组合未经赵磊先生同意，请勿传播，[e-mail]