管理学 第十一章 领导

第四篇领导第十章激励第十一章领导第十二章沟通第十一章领导一、领导（一）领导的定义领导是指带领一个群体和影响这个群体成功地实现目标的过程。（1）领导的对象是人。（2）领导的产生是由于权力在组织中的分配不平衡所致，权力是构成领导的基础。（3）领导的本质是实施影响力。（4）领导行为应以实现组织目标为导向，而不是体现其领导权威。（二）领导与管理1．领导是管理职能的一部分；2．管理的对象包括人、财、物、时间、信息等，而领导的对象只有人；3．权力来源不同。管理的权力是建立在职权基础上的，而领导的权力既可来自于职权，又可源自于个人权威。（三）领导者与管理者领导者是利用影响力带领组织成员达成组织目标的人。管理者是受到上级任命从事管理工作的人。——领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，管理者是由上级任命的。——领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。管理者的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。——领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。管理者只存在于正式组织中。二、领导者的权力来源J·R·P·弗兰奇和B·瑞文在《社会基础权力》一书中提出，权力来源于五个方面：强制权、奖赏权、法定权、专家权和感召权。前三种称为职位权力，后两者称为个人权力。（一）职位权力强制性------表面性、暂时性惩罚权——它来自下级的恐惧感。奖赏权——它来自下级追求满足的欲望。法定权——它来自管理职位所固有的法定的、正式的权力。（二）个人权力不随职位，也不具有强制性------影响是发自内心的、长远的模范权——它是下级相信上级具有他所需要的智慧和品质，跟他有共同的愿望和利益，愿意模仿和追随他。专长权——它是下级基于专门的知识和技能等所产生的尊敬甚至崇拜。。“服人者，德服为上，才服为中，力服为下。”力服——被迫服从。优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服——理智地服从。第二节领导理论一、特质理论领导的特质理论是指致力于寻找能区分领导者与非领导者的种种性格特征的理论。20世纪40年代以前斯托格迪尔（Ralph·M·Stodgill）包莫尔（W·J·Baumol）吉赛利（E·E·Ghiselli）斯蒂芬P·罗宾斯——与领导力有关的七项特质：进取心(drive)强烈的领导欲(desiretolead)正直与诚实(honestyandintegrity)自信(self-confidence)才智(intelligence)工作相关知识(job-relevantknowledge)外向(extraversion)二、行为理论（20世纪40—60年代）（一）勒温（K·Lewin）的三种极端的领导作风1．专制型：集权；保持心理距离；权力和命令2．民主型：参与管理；心理满足；上下级关系融洽3．放任式：基本上不行使权力，对下级不加约束。勒温认为，放任式的领导效率最低；专制作风的领导虽达到了工作目标，但组织成员没有责任感，士气低落；民主作风的领导工作效率最高，不但完成工作目标，且成员关系融洽，工作积极主动、有创造性。（二）领导行为四分图定规维度——指领导者为达到期望目标而对自己与员工角色进行界定和构造的程度。关怀维度——指领导者在取得相互信任以及尊重员工想法与感觉的基础上所体现的工作关系深度。大量研究发现，在两个维度都高的领导者（Hight—hightleader）通常比其它三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。（三）管理方格图美国管理学家布莱克（RobertR·Blake）和穆顿（JaneS·Mouton）于1964年提出了“管理方格图”理论。分别以“关心人”为纵坐标，以“关心工作”为横坐标，将其组合为81种领导方式。典型的有五种：“贫乏型管理”（1.1）；“任务型管理”（9.1）；“俱乐部型管理”（1.9）；“团队型管理”（9.9）；“中间型管理”（5.5）。三、权变理论领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。用公式表示就是：E＝f（L，F，S）其中：E——领导的有效性L——领导者F——被领导者S——环境【实例：“引大入秦”工程意大利标语：“经理的决定永远是正确的”“如果有不同意见，请看第一条”行为：抽烟——计时——扣钱——出国】（一）费德勒的权变理论1、费德勒模型费德勒认为，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：（1）职位权力。是指领导者所处的职位能够提供的权力和权威在多大程度上使组织成员服从他的指挥。（2）任务结构。指对工作任务的明确程度。（3）上下级关系2、结论任务导向的领导在很有利和很不利的环境中有效，关系导向的领导在一般环境中有效。提高领导效率的方法：（1）更换领导以适应情境（2）改变情境以适应领导者（二）路径——目标理论加拿大多伦多大学教授豪斯（R·J·House）把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出了路径-目标理论。这种理论认为：领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相一致。1、主要观点豪斯认为，领导者的职责是：（1）明确下级的工作目标，让员工知道如何达到目标，并且协助下排除实现目标的障碍。（2）在完成工作的过程中，给下级提供满足其他需要的机会。（3）职工达成工作目标后，增加报酬的种类和数量，增强吸引力。2、领导风格豪斯考虑的领导方式有四种类型：指导型、支持型、参与型、成就导向型。豪斯认为，在选择领导方式时，应考虑两个因素：（1）职工个人特点——如职工的经验、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的倾向、对独立性的需求程度等。（2）环境因素——包括工作性质、权力结构、非正式组织等。总之，任务不明确时，领导应当“高工作”；任务已明确时，领导就应“高关系”。（三）情境领导理论情境理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。被领导者的成熟程度是指人们能够并愿意完成某项特定任务的程度，如被领导者的成就动机、负责任的意愿和能力以及与工作相关的受教育水平和经验等。下属的成熟度（四个阶段）R1：unableandunwillingR2：unablebutwillingR3：ablebutunwillingR4：ableandwilling工作行为、关系行为和成熟度之间是一种曲线关系，随着职工由不成熟走向成熟，领导行为也应按照下列顺序逐渐推移：高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低关系低工作。四、领导的现代观点（一）事务型领导与变革型领导（二）魅力型领导与愿景规划型领导（三）团队领导