薪酬制度设计

第二节薪酬制度设计二、员工薪酬系统及其影响因素（二）员工薪酬系统的影响因素1.员工薪酬确定的外部影响因素国家或地方的法规和政策劳动力市场供求情况行业平均工资水平当地居民生活水平第二节薪酬制度的设计薪酬制度的设计，通常要考虑两个因素：一是内部公平性，这是通过工作评价来实现的；二是外部公平性，这这是通过薪酬调查来实现的。薪酬制度设计流程图职位分析职位评价薪酬调查，建立薪酬曲线确定薪酬等级一、职位评价职位评价是指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法包括：排序法归类法要素比较法要素计点法职位评价的方法评价是的参照系方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法（一）排序法排序法是最简单的一种工作评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大小，可以分为三种类型：直接排序法、交替排序法比较排序法。直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。交替排序法就是从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。排序法操作过程◆先将所有岗位划分若干等级，如某小企业将其工作岗位划分为四个等级，分别为1级总经理和副总经理，2级中级管理层（各部门经理），3级低级管理层（部门主管），4级操作工人层（也指一线员工）；◆根据各等级所承担的职责的不同合理确定各等级间的工资差距，如确定1、2级工资差距为500元，2、3级工资差距为400元，3、4级工资差距为300元；◆确定其中某一级的工资，如确定2级工资为2500元；◆按已确定的等级工资差距计算其他级别的工资，如1级工资为3000元，3级的工资为2100元，4级的工资为1800元。工作排序法对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。序列等级年工资水平（美元）诊所经理28000护士长27500档案管理员19000护士17500厨师16000助理护士13500女仆10500配对比较法举例ABCDEF总计A+++0+4B－+0+01C——+——-3D—0———-4E0—++—0F—0+++2配对比较法解释横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。与其他职位价值相等，记“0”。比其他职位价值小的，记“—”。最后统计净“+”的个数。排序法的优点在于简单，而且费用也比较低。这种方法的缺点，评价没有客观的尺度，评价的主观性比较大；虽然它可以比较出各职位价值的相对高低，但是却无法判断出它们之间的差距到底有多大。（二）归类法按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。首先确定出职位等级的数量其次选择报酬因素。如工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平等；最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。工作分类法将工作分成几个等级，每个等级对应相应的工资。第一等级简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往第二等级简单工作，没有监督责任，需要同公众交往第三等级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往第四等级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五等级复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。2．分类法这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。（1）操作过程这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工作内容的不同将工作划分为不同性质的若干个工作岗位，如管理岗位、技术岗位、操作岗位等。分类等级管理类岗位技术类岗位操作类岗位第一级第二级第三级5000元3500元2500元4000元3000元2200元2500元1500元800元优点：简单易行缺点：等级和分类确定缺乏一定科学依据，易形成内部不公平(三）要素比较法一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。要素比较法的步骤：确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。选择典型职位。按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。剔除不合理的典型职位。确定其他职位的薪酬水平。3、要素比较法的操作过程◆选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等；◆根据工作分析对各类工作进行评估；◆找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择直接影响到其他岗位与之相比较的结果，所以要慎重；作为基准岗位一般要求具有以下特点：较稳定、被大家所熟悉，在人力资源市场上其工资有可比性，其市场流行工资率公开，及可参照的范围广。◆将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。◆确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准岗位在已选择的各可比较因素上一一进行对比、确定得出各非基准岗位在各可比较因素上的分别工资。◆制定因素比较表，并得出各岗位的最后工资。报酬要素报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。要素类别要素名称工作职责战略实现责任风险控制责任指导沟通责任沟通协调责任……工作条件工作伤害工作环境舒适性……心理要求的定义举例要素名称：心理要求定义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等；2、基础教育，例如数学、对世界大事的了解程度等；3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。报酬要素排序举例心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A14112职位B31344职位C23233职位D42421说明：1为最高，4为最低典型职位的工资率排序小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)职位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)要素比较等级示例小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B0.3职位C0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D0.7职位C（职位E）（职位E）0.80.9每小时工资技能努力责任工作条件￥:元1234567891011121314151617181920岗位1岗位2岗位4岗位3、×岗位1岗位2岗位4岗位3（岗位×）岗位1（岗位×）岗位3岗位2岗位4岗位3岗位4岗位2（岗位×）岗位1每小时工资岗位14+2+3+10=19元岗位25+3+10+5=23元岗位316+6+8+1=31元岗位413+4+13+2=32元岗位×16+8+6+7=37元因素比较表因素要素比较法的优缺点优点客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。缺点操作复杂，比较费时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。（四）要素计点法要素计点法是一种量化的方法，他是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：确定报酬因素；对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；见下表确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；见下表进行评价。见下表指导监督责任的报酬等级划分和含义的界定要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。等级等级说明1不指导监督任何人，只对自己的工作负责2指导、监督2名以下普通员工（含2名）3指导监督3-6名普通员工和1-2名基层管理人员4指导监督7名以上普通员工和3-4名基层管理人员5指导监督5名（含5名）以上基层管理人员点数分配的举例要素名称权重点数等级划分等级点数战略实现责任25%12512345255075100125风险控制责任20%1001234255075100指导监督责任15%75123451530456075点数分配的举例（续前表）要素名称权重点数等级划分等级点数沟通协调责任20%1001234255075100工作伤害10%50123183450工作环境舒适性10%50123414263850合计100%500对某职位进行评价的举例要素名称所处的等级对应的点数战略实现责任5125风险控制责任4100指导监督责任460协调沟通责任375工作伤害118工作环境舒适性226点数合计404要素计点法的优缺点优点要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计缺点尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。二、薪酬调查薪酬调查是指收集同地区获同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果、结合工作评价的结构和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各个职位的具体薪酬水平。（一）薪酬调查的实施1、选择需要调查的职位。2、确定调查的范围。3、确定调查的项目。4、进行实际的调查。5、调查结果的分析。(二）薪酬曲线薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。要素计点法下薪酬曲线举例010020070010007000市场平均薪酬水平（元）职位评价点数薪酬曲线AB1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结构图（二）薪酬曲线的建立三、薪酬等级建立薪酬等级是为了简化管理工作。建立薪酬等级的步骤1、将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。2、职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。薪酬等级示意图7000600020001000121003456200300400500600A职位等级薪酬水平（元）职位评价点数薪酬等级1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结构图（二）薪酬曲线的建立薪酬级别示意图5职位等级123薪酬水平1000200060006薪酬级别47000四、基本薪酬的调整基本薪酬的调整主要分为两个层次：一是整体性的调整；二是个体性的调整。整体性的调整指按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，一般讲就是“普调”。个体性的调整指针对员工个人来进行基本薪酬的调整。