关于团队建设培训

社区卫生健康管理团队建设彭迎春[e-mail]83911580首都医科大学卫生管理与教育学院主要内容第一部分理解团队一、认识团队二、团队的定义第二部分组建团队一、团队的组织二、团队的形成三、团队的领导第三部分如何看待团队冲突一、理解团队1.团队的定义2.团队的类型3.团队的特征4.团队的意义一、团队的定义“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”团队内的成员在工作上相互依附，在心理上彼此意识到对方，在感情上交互影响，在行为上有共同的规范。团队是由一些具有互补技能、愿意为共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的两个或以上的人组成的群体。在心理上相互认同、相互信任；在技能上各有优势、相互补充；在行为上相互作用、相互影响；在利益上相互负责、相互依存。为了达到共同的目标而结合在一起的人群集合体。团队与群体的区别群体团队目的性弱强交往类型人际工作协作能力没有要求或相同互补灵活性差强团队构成少量成员2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同目的和绩效目标做出承诺一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任团队建设5要素：5P目标(Purpose)人(People)计划(Plan)定位(Place)权限(Power)行动（二）团队类型建议或参与团队计划或发展团队行动或磋商团队生产或服务团队团队类型团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造团队、维修团队）重复性的、持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务（三）高效团队的特征清晰的目标恰当的领导内部支持应变技能相互的信任相关的技能一致的承诺良好的沟通外部支持（四）团队的意义目标导向功能凝聚功能激励功能控制功能团队精神比集体主义更强调个人的主动性，而集体主义则强调共性大于强调个性。二、组建团队（一）团队的形成过程（二）团队的形成途径（一）团队的形成过程前阶段阶段2震荡阶段3规范阶段4执行5阶段解体阶段1形成在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成震荡规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：•团队缺乏共同的愿景和目的感•谈话存有戒心•团队成员间的信任水平较低•团队领导被视为计划和决策制定者•团队缺乏共同工作所需的正式模式•团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知•团队缺乏灵活性和适应性1.形成期(1)如何帮助团队度过第一阶段宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识(2)领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时，并有如下特点：期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感对领导权不满人际关系紧张生产力遭受持续打击2.震荡期（1）如何帮助团队度过震荡期？最重要的是安抚人心——认识并处理冲突——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策（2）领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：•共同的愿景、目的和目标开始产生•沟通较开放，团队成员敢于面对问题•信任在建立•团队成员在确保领导作用上显示出主动性•共同工作的各种方式被测试和使用•特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同•灵活性和适应性仍处在较低水平•总结经验的能力较低3.规范期（1）如何帮助团队度过规范期最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议（2）领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：•明确了一个共同的愿景和目的观念•沟通相对开放•信任度相对较高•团队成员分担并接受领导责任•确定了共同工作的程序并动态调整•高度认可每个人的才干、技能和工作风格•在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性•在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习4.执行期（1）如何带领执行期的团队变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就（2）领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：•共同的愿景和目的观念是被分享的•沟通是开放的•信任度达到高的层次•团队成员分担领导责任•工作程序是灵活有效的•杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效•团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的•思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情5.转换期这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：•缺乏激动人心的共同愿景和目的观念•信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减•工作的程序开始变得低效•团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内6.服从期如何成功走过团队发展的各个阶段团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍培养和维持共同愿景和对目标的认同感寻找革新的做事方法公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通(二）团队的形成途径任务为导向的途径角色界定途径人际关系途径价值观途径社会统一性途径1.以任务为导向的途径•明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献团队的任务成员的工作2.角色界定途径•角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架角色界定位置、角色和责任贡献的方式（1）团队角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳（2）领导者的团队角色模式类型典型特征积极特征能容忍的弱点内部过程模式监督员清醒、理智、谨慎判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动力和激发他人的能力完美主义者勤奋有序；认真；有紧迫感持之以恒；理想主义；追求完美常拘泥于细节；不洒脱模式类型典型特征积极特征能容忍的弱点开放系统模式创新者有个性；思想深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博高高在上；不重细节；不拘礼仪信息者性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移模式类型典型特征积极特征能容忍的弱点人际关系模式协调员沉着；自信；有抑制力对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，甚为客观在智能及创造力方面并非超常凝聚者擅长人际交往；温和；敏感有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作在危急时刻优柔寡断3.价值观途径•团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。目标和工作共识个人行为4.人际关系途径•假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作•基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作•目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往5.社会统一性途径•创造一种统一感------建立明确的团队界限•培养充分的交流------形成凝聚力•培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）------形成一种强烈的团队同一性意识团队目标1.用人所长过去——专业长处，现在——个性气质禀赋上的长处，2.容人之短人品不能容——道不同，不相与谋个性气质必须容——个性有突出之处的人才必有相应短处伴随3.主动补位在一个高效、出色的领导团队中，领导者之间要注意相互沟通、学会协调、相互配合，尤其是要学会主动补位。(三)团队的领导团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分释放！（1）成功团队的模式分析（2）如何让团队保持激情•积极的心态•建立共同的愿景与目标•团队领袖的个人魅力•规范的管理制度和完善的利润分配制度•广阔的个人潜力发展空间•建全的上下沟通机制三、如何看待团队冲突鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化1.建设性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干——带动创新和改变——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场2.破坏性冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。——使人力、物力分散，减低工作关心——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低——持续的人际冲突有损情绪或身心健康——制造“我们-他们”的对立态势——有可能导致事实真相的扭曲3.冲突处理原则避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案