绩效管理的技术工具

绩效管理第2章绩效管理的技术与工具陈志本章内容第一节组织效能评价标准第二节目标管理第三节标杆管理第四节关键绩效指标第五节平衡计分卡引言评价标准经历一系列发展过程：表现性评价——目标管理——标杆管理——关键绩效指标——平衡计分卡表现性评价涵义：主管对属下的工作表现做出评价缺陷：1)仅仅是人事评价工具，而没有成为组织实现战略的工具。2)往往评价员工个人，而不是其绩效，3)表现性评价不是战略性绩效管理工具战略性绩效管理工具战略性绩效管理工具主要包括：目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡等工具上述工具产生时间有先后，但无优劣之分，具体要结合组织的战略来选用，如果选用得与战略不匹配，再好的工具也会失败。第一节组织效能评价标准斯坦利.E.西肖尔提出：评价企业经营活动，需要考虑三个方面问题：组织长期总目标的实现组织的短期经营业绩指标从属性的、低层次的指标一、组织效能评价标准金字塔最终标准，难以衡量中间标准，如：销售额、生产效率、增长率、利润，员工满意度、客户满意度等，可以衡量。基础标准，如：产量、出勤、生产进度、设备折旧，员工凝聚力、辞职率等，是实现中间标准的基础。组织目标的多重和相互冲突斯坦利.E.西肖尔提出组织的目标可能相互冲突如：增加员工福利的目标与提高利润的目标冲突股东多分红利的目标与总经理增加技术开发投资的目标相互冲突。等等众口难调建立标准评价体系的理论方法自己看书第2节目标管理1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives．简称为MBO目标管理着眼于能力开发而不是管制监控注重绩效管理的软件建设，尤其是评判者的培训一、目标管理创新之处在于规定目标而不规定实现目标的方法。只对目标进行管理，不对行为过程进行管理。优点：人性化，给人以行动自由，可以不用考勤来把人框死缺点：对人的自律性要求高，只适合于职业道德素质高、自我管理能力强的人。如邓小平说：“能够逮到老鼠的就是好猫”二、目标管理的实施包括四个步骤：1，计划目标：主管（评价者）者与属下（被评估者）商量，你有多大的能耐，能完成多少工作，采取什么方式方法，需要哪些帮助和资源，多长时间能完成，分几个阶段完成等等订出计划。2，实施目标：主管对属下实施计划的过程进行监控，，发现问题，进行纠正，如发现情况有变化，属下不可能完成任务，就要对计划进行修改3，评价结果：计划时间到期时，主管对属下的工作进行评价，把实际达到的工作结果和原定的目标进行对照，作出评判4，反馈：主管找员工谈话，与员工一起回顾整个工作过程，指出好的方面，和不足的方面，总结经验，并商讨下一个目标，制订下一阶段的工作计划。三、对目标管理的评价目标管理是比较流行的管理方式，与表现性评价相比，目标管理的优点是：重视发挥员工的主动性，让属下参与协商制定绩效目标在工作中虽然上司较少监督，主要依靠自我控制，满足了自我实现的需要。各级主管在制定自己的目标以及指导属下制定目标的过程中，可以了解组织的总目标明确责任，了解组织结构目标管理的贡献•主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。•目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。有人问三个石匠在做什么？•第一个石匠说：“我在混口饭吃。”•第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。”•第三个石匠：眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”•只有第三个石匠才是真正的经理人。一个古老的故事：讨论任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是自己的专业工作，把自己的专业工作本身作为一种目的。•但是它可能使一个人从企业的目标转移开来，成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为一种松散的邦联。目标管理的关键从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上•每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。•即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。对照目标来衡量自己的成果。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上目标管理的意义德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。第三节标杆管理一、标杆管理的含义与类型标杆管理起源与1980年左右，施乐公司首开标杆管理，后来经过美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理得到广泛运用，1996年，世界500强企业中有近90％应用标杆管理，如柯达、福特、IBM等（一）标杆管理（基准管理）的含义施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。美国生产力与质量中心对标杆的定义：是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。概括性的定义62：标杆管理是一个不断寻找和研究同行最优秀公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。实际上是模仿创新的过程标杆管理的核心思想企业的任何业务、流程、环节都是可以解剖、分解和标准化的企业可以根据需要用最佳的实践作为标杆同自己进行比较，学习和重新设计经营模式和理念，创造出适合自己的全新的最佳的经营模式。（二）标杆管理的类型可以分为四类：内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理内部标杆管理：选择企业内部最优秀的流程和实践作为标杆，让其他部门以此标杆比较自己，学习、超越。比较容易实行。竞争标杆管理：把同行中最强大的竞争对手的产品、服务和流程的绩效和实践作为标杆，以此标杆比较自己，学习和超越对手。困难在于竞争对手的情报信息比较难收集。职能标杆管理：把行业中最领先的企业的优秀职能作为标杆，以此标杆比较自己，学习和超越对手。流程标杆管理：以最佳工作流程为标杆，要求本企业以此为准进行操作。不同工种的流程也可以借鉴作为标杆。二、标杆管理的作用标杆管理可以运用于绩效管理，可参考标杆制定绩效评估的标准标杆管理有助于促进员工的学习，使把企业变成“学习型组织”学习型组织标杆管理有助于企业挖掘内在潜力，发展先进文化，迅速适应变化的外部环境，实现长远的可持续发展。三、标杆管理的实施施乐公司的罗伯特.开普将标杆管理分为5个阶段：计划：要用哪一个公司的哪一个流程作标杆，怎样去收集情报，这都要有所计划分析：分析先进公司的流程，比较本公司流程，找出差距，拟定将来的绩效标准。整合：就标杆管理过程中发现的问题进行交流讨论，达成共识，确定部门目标行动：制定行动计划，实施行动，监测工作进展完成：本企业已经达到领先地位，调整确定新的标杆实施标杆管理的5个步骤第一步，确定标杆管理目标。企业局部最优可能会妨碍整体最优，因而目标应以企业整体最优，而不是局部最优。第二步，确定比较目标。确定要用哪一个公司的哪一个部门或流程作标杆，标杆应有良好的借鉴作用。第三步，收集分析数据，确定标杆，收集情报分析先进公司的流程，比较本公司流程，找出差距，确定标杆。第四步，系统学习改进。第五步，评价与提高我国实行标杆管理的缺陷1)标杆主体选择的缺陷。往往选择同行企业作标杆，然后或者近亲繁殖，经营方式雷同，或者由于对方保密，收集不到对方的信息情报。其实可以寻找同行业以外的企业作标杆，可能会有更大收获2)标杆瞄准缺陷。优秀企业的成功往往不仅于流程、产品、服务，更在于制度、结构、文化。所以不要只学习对方的外在的东西，而忽视文化这种内在的东西，文化是独特而难以模仿的。3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷：用人不当会导致标杆管理的失败4)过程调整缺陷：当情况发生变化，需要调整工作过程的时候，的一些企业没有给员工进行业务流程培训的能力。5)忽视创新性缺陷：标杆管理是真正意义上“拿来主义”，不能照搬，而要改进创新。第四节关键绩效指标（KPI）本节内容：一、关键绩效指标的基本内涵二、基于关键绩效指标的绩效指标设计三、指标类别与员工责任一、关键绩效指标的基本内涵所谓关键业绩指标，是指把公司战略目标层层分解为可操作的指标体系。关键业绩指标考核体系，是一个通过考核关键业绩指标完成情况进而有力推动公司战略执行的，能对企业起到纲举目张作用的体系。二、基于关键绩效指标的指标体系的设计（一）关键绩效指标的确定分析企业获得成功的关键领域，再把关键领域层层分解为关键绩效要素关键绩效指标包括三个层面：企业关键绩效指标部门关键绩效指标个人关键绩效指标哪一些领域是关键每一个领域包含哪些要素每一个要素包含哪些指标企业关键绩效指标体系分析企业获得成功的关键领域1，企业关键绩效指标的确定1)确定关键成功领域682)确定关键绩效要素693)确定关键绩效指标70哪一些领域是关键每一个领域包含哪些要素每一个要素包含哪些指标得出关键绩效指标汇总表P70－712，部门关键绩效指标具体做法：把企业关键绩效指标分解落实到各个部门去，有些指标可以有一个部门单独承当，有些要由几个部门协作承担，这个时候分解的办法有两个，一是按照组织结构分解，二是按照生产流程分解。3，个人关键绩效指标将部门的指标进一步分解到个人。企业关键绩效指标部门关键绩效指标个人关键绩效指标分解分解确定领域是关键每一个领域包含哪些要素每一个要素包含哪些指标关键绩效指标体系小结（二）一般绩效指标的确定部门一般绩效指标确定方法与前述关键绩效指标的确定类似个人一般绩效指标确定，除了要把部门的一般指标分解下到个人之外，还要另外增加个人应承当的其他职责。三、关键绩效指标的指标类别与员工责任指标的类别：财务指标经营指标服务指标管理指标不同级别员工指标的权重70％20％10％60％30％10％40％40％20％30％50％20％财务指标经营、服务指标管理指标总经理销售部长生产部长品质部长不同部门指标的权重60％40％40％60％40％60％80％20％10％90％销售部长客服部长生产部长研发部长企划部长财务指标其他指标第五节平衡计分卡由罗伯特.S卡普兰；戴维.P.诺顿创造世界1000强公司有70％使用平衡计分卡系统能解决两大难题：绩效评价、战略实施一、平衡计分卡产生的和发展背景：从工业经济转向知识经济，无形资产价值越来越高无形资产与有形资产的区别：1.无形资产间接创造价值：如人员培训间接为企业赚钱2.无形资产的价值是潜在的、并与战略相关。如品牌价值，贴牌生产（华润、彪马、袁隆平）3.无形资产与有形资产相互配套协调并与战略一致才能生效平衡计分卡的作用1.反映了无形资产的价值2.解决了无形资产的描述及其如何影响业务流程和客户3.强调通过改进流程来满足客户4.注重团队工作和知识共享，突出知识管理和学习型组织的重要性平衡计分卡的框架使命、核心价值观、愿景战略：生长率战略、增长战略、成本最低战略、产品领先战略、全面解决客户方案战略流程管理：运营管理、客户管理、创新流程、法规与社会流程基础和支撑：人力资本、信息资本、组织资本见83页平衡计分卡的四个层面84从上图我们可以看出，在从四个不同角度向高层管理人员提供信息的同时，平衡计分卡限制了评价指标的数目，从而使信息过载最小化。平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。一个好的平衡计分卡应该体现出公司的战略，可以从三个方面来评价：1.具有因果关系。平衡计分卡所包含的每一个评价指标都应与公司的战略发展方向具有因果关系。2.是绩效驱动器。即各种业务指标（引导指标）体现了对员工行为的引导和驱动。3.与财务挂钩