绩效管理课件

绩效管理人力资源部SG2012年05月学习目标理解绩效管理的原理：道、术、体、用。绩效管理实战九步法：①战略分析与目标分解②指标设计与目标设定③绩效计划④绩效考核⑤绩效反馈⑥绩效辅导⑦绩效面谈⑧绩效改进⑨绩效结果应用绩效管理常见问题分析及解决绩效管理的原理绩效管理之“道”战略分析：行业、阶段、模式等。组织设计业务流程目标分解目标导向原则、计划团队指标个人指标指标设计信息系统：载体机制：绩效管理体系结果应用：输出改进与提升过程：考核、反馈、辅导、面谈使命愿景价值观绩效管理之“术”因市场的需求越来越大，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜，为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂房的绩效。A养蜂人：目标设定：生产更多的蜂蜜考核指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效反馈情况绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励结局：①蜜蜂的确提高了拜访花朵的数量，但是蜂蜜的产量下降了；②小蜜蜂彼此封闭有用的信息；③士气低落；④很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂房。问题：你觉得A养蜂人错在哪里？B养蜂人：目标设定：生产更多的蜂蜜考核指标：1）每只小蜜蜂带回蜂房的花蜜数量；2）蜂房生产蜂蜜的总数量。绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及所有蜂房的绩效情况表，并把结果张贴在蜂房的公告栏上。绩效激励：1）为采集了最多蜂蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）奖励蜂蜜产量最多的蜂房的每只小蜜蜂。结局：①小蜜蜂在一起确定开发花蜜最丰富的地方；②一起创造出更快的采蜜流程；③他们团结在一起帮助绩效差的小蜜蜂提高采蜜的数量，实在不能提高的小蜜蜂被换到了其它蜂房；④士气高涨；⑤成功地完成了目标，并让每只小蜜蜂分享了成功的利益。问题：你觉得B养蜂人成功在哪里？绩效管理之“术”——之SMART原则明确性Specific相关性Relevant可实现性Attainable时限性Time-based衡量性Measurable绩效管理之“术”——SMART原则所谓SMART原则1.绩效指标必须是具体的（Specific）2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。制定目标的SMART原则——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限绩效管理之“术”——两定五化定量定性细化流程化信息化标准化量化绩效管理之“术”——鬼谷子思想1.捭阖（bǎihé）之道阴阳开阖是宇宙万物的基本规律，顺昌逆亡，“把握规律”“了解人心”，这是鬼谷思想的两大要素，也是他留给中国人的两件致命兵器：善用便能世事洞明，人情练达，万事顺遂。2.反应知人者智，自知者明，如何做到内视反听，明察秋毫、自知而后知人3.内楗(jiàn)谋略解析说服力与影响力的深度法则：如何让人听从于我并立刻按我说的去做4.抵巇(dǐxī)之道如何洞察秋毫，消除隐患于萌芽之时，如何有效解决冲突化腐朽为神奇，如何利用矛盾变危机为转机5.飞钳秘笈把握人心如何做到一分钟开心门，使鲜花绽放、冰雪消融；让对方信赖你尊重你从而被你所控制6.忤合(wuhe)之道如何做到知大局、识时务、顺势而为；懂君心，明进退，来去自如绩效管理之“术”——鬼谷子思想（续）7.揣(chuai)情察言观色，神乎其神，洞悉旨意，直指人心8.摩如何科学求证，揣情摩意，推敲揣测，掌握一手信息9.权如何为衡量利弊、比较辨析、权宜变通、练就一双慧眼，直指问题真相10.谋如何集思广益善用众人之智，如何激发集体智慧，科学谋划11.决将失一令兵败身死，如何做好趋利避害、科学决策，创造组织的最大利益，稳健发展，激发组织的元动力12.符言之术：领导风范修为鬼谷先师为君王设计了一整套御国治民的策略。如何治理天下、领导驾驭组织，以及如何具备卓越领导所应有的素质13.中经卓越领导人如何相面识人，知人善用，达至领导最高境界：近贤臣用小人绩效管理之“术”——特种兵一剑定乾坤！绩效管理之“术”——法无定法方法总比困难多绩效管理之“体”行为、思维、知识、技能等。特质、性格、动机、价值观等。绩效管理委员会软指标硬指标绩效考核的基础：岗位说明书、任职资格、工作年限、管理水平发展阶段等。结果绩效管理之“用”绩效管理获取竞争优势为正确用人提供决策提高工作绩效提高工作满意度和降低人员流失率1.指导员工的行为趋向于组织的目标；2.监督员工行为以确保达到目标。为人才配置与员工激励服务，如加薪、晋升、解雇、降级、调动、培训和试用期结束评定等。感觉公平感觉有活力感觉进步绩效管理实战第一步战略分析与目标分解战略分析组织设计业务流程战略回答“做什么？”战略分析回答“怎么做？”第一步战略分析与目标分解公司目标目标A目标B目标CA部门目标B部门目标C部门目标A下属目标B下属目标C下属目标第二步指标设计与目标设定指标公式：指标＝战略指标+关键职能+横向协同+交办目标设定原则：①跳一跳，摘果子②五化量化细化流程化标准化信息化第三步绩效计划定义：考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议。你挑500斤。不！现在只能挑200斤。再练几个月吧！第四步绩效考核就是以考核表为载体的单位时间的目标达成情况及其记录的活动。被考核人XXX部门人力资源部职位经理考核维度纬度No考核指标最终目标考核标准实际表现权重得分任务绩效1关键岗位人员配置100%20%2人均培训时间普通员工4H/月，中高层员工8H/月20%3人均产值1.95万元/月30%4绩效考核工作达成率100%30%5员工满意度（年度）80分30%上级考核1上级评分100%创新1提出合理化的建议或意见加分项加权得分□月度考核得分＝任务绩效×90％＋上级评分×10％＋创新最终得分：第五步绩效反馈情境一：经理：最近你负责的项目进度出了些问题，你有什么解释？工程师：难度大，异常多，人员不稳定。经理：你是项目负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到项目计划要求的标准，一个星期够不够？不要给公司造成损失！情境二：经理：你辛苦了，最近看到你非常辛苦，多注意身体。但我已比较关心项目进度问题，我们共同研究一下解决之道，好吗？工程师：主要是项目难度大，异常多，人员不稳定。经理：我想你也是遇到难题了，现在我们一起看——难度大我们应该怎么办？1、2、3、——异常多怎么办？1、2、3、——最后看人员不稳定有哪些解决方法？1、2、3、工程师：感谢经理，我现在有些思路了，我报一份改善计划给您——经理：你把这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决的，我们共同来克服这些问题，达成目标。点评：两个反馈案例有什么不同？单一问题的反馈样板：序号问题回应1您为什么扣我的分呀？样板参见考核标准28号那天我就已经跟你说了3主要是因为——4切忌模糊不清5为什么？你自己不知道吗？6关键点用最短的时间绕过去（有证据提证据，没证据说出距离要求的差距）常用的BEST反馈法则：某公司技术部的小陈在制作样品时，犯了一个错误。客户要求把识别条码打在标贴的左下方，结果小陈打到标贴的右下方了，这时候，主管就用BEST法则对他的绩效进行反馈。Behavior.Description描述行为小陈，4月20日那天，你为008客户制作的样品，犯了个错，客户要求把识别条码打在标贴的左下方，而你却打到右下方去了。这已经是你这个月来发生的第二次错误了。Expressconsequence表达后果因为你的失误，我们为客户提供的样品被客户认定为不合格，客户要求重新送样，同时对我们发生的这种低级错误表示难以接受。Solicitinput征求意见小陈，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小陈：我准备......Talkaboutpositive着眼未来好吧，我同意你的改进意见，我就看你的表现了……绩效反馈常见的问题日常不沟通过程不反馈结果不告知告知留情面箭头向上指都是强制分布惹的祸第六步绩效辅导顾客满意员工满意组织满意目标培训能力士气发现问题分析原因教练辅导持续跟进绩效好不好，关键在辅导！流程辅导的几个领域与目的。绩效辅导：引导、指导、教导、领导……绩效辅导引导指导领导教导员工的报怨：您说我做不好，但是我确实不清楚您要我做到什么样才算好？几种不同的辅导方式。第七步绩效面谈什么是绩效面谈？——主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以辅导、激励下属不断进取，改进提高。谈什么？找出问题的根源探讨解决思路与办法、明确需要匹配的资源与需求约定被考核者改进时效怎么谈？（用八步法进行定期的面谈）充分准备1.良好的气氛与开场——第一句话2.介绍绩效面谈的流程与时间安排3.告知考核结果依据面谈清单开始第一个问题4.倾听员工的心声5.就员工提出的问题及要求给予解释和答复6.激励下属7.简要回顾面谈内容8.整理面谈记录第八步绩效改进绩效考核是手段，绩效改进是绩效提升的关键。一、源头改进：文化（愿景、使命、价值观）、组织、流程二、体系改进：经验、排序、职责、权限、激励三、管理者改进：绩效思维、重视程度、专业度、关照度、时间、个人能力四、员工改进：知识、技术、能力、方法、态度五、瓶颈问题改进：人、技术、资源配置、重复发生、根源所在五类改进：第九步绩效结果应用绩效结果运用人员的甄选培训规划的制订薪酬的调整晋升与晋级能力的提升岗位异动绩效管理常见问题及解决问题一与薪酬的接口与薪酬接口的几种形式：组合型：应得工资＝保障工资+绩效工资分离型：应得工资＝胜任能力绩效奖金（相关而非因果）绩效结果为调薪提供依据。问题二研发类人员如何考核？一般来讲，人有五欲：金钱、权力、情感、关系、学习。案例：周总理是如何领导钱学森的？问题三主观打分怎么办？有一种说法是：绩效好＝看顺眼如何克服呢？问题四绩效考核的难点在哪里？道太长基础太薄弱缺军师领导导向问题五目标太高，分不下去怎么办？序号方法你的选择1恩威并用2寻找方法3树立信心4心理疏导5树立榜样6找准他的最大述求7增加区域或品牌8与他并肩作战9下死命令10让他喝酒签字11对困难机会分析12搞活动支援13培训提升能力问题六外部环境变化，存在不可控因素，目标不确定怎么办？序号方法你的选择？1细分2分析市场3先易后难4个个击破5激发积极性6借鉴了再说7请求外部支援8渗透市场9提升公关能力10压缩成本11发现问题，解决问题12改变培训课题13解决思想问题14发挥团队意识15让家属做思想工作问题七完不成，不说心里话，怎么办？序号方法你的选择1安抚2态度3沟通4创新5计算收入6职业生涯7预备方案8扶助工作计划9现有环境10成就感11压力不足问题八下属抵触了，怎么办？序号方法你的选择1换岗2情感3细化分解4成就导向5沟通引导6激励措施7职业生涯8迂回战术9了解抵触的原因：态度、能力、资源、激励等哪些方面出的问题问题九要资源不给，怎么办？序号方法你的选择1转变思维2团队激励3寻找外部支持，搞联盟4正的不行，反其道而行之5盘点哪些资源是可以整合的，自己拉赞助6对于必须要的资源要争取，搞好关系7挖潜力，发挥团队的力量8分析现有的客户资料，特别是老客