人力资源三级-绩效管理

第四章绩效管理2019年4月目前在世界500强国有企业担任HRD人力管理专业硕士毕业二级人力资源管理师中级经济师第一节绩效管理系统的设计第二节员工绩效考评第一单元绩效计划的内容与实施第二单元绩效考评方法及应用第三单元绩效面谈与绩效改进本章内容提要第一节绩效管理系统的设计绩效是什么？绩就是业绩，企业有企业的目标，个人有个人的目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理流程程序绩效管理制度绩效管理系统的设计绩效管理的目的、意义、性质和特点组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求管理的总流程考评程序的设计二、对绩效管理的不同认识国内国外以员工为中心的干预活动：•目标设计•过程指导•考核反馈•激励发展•建立在绩效考评之上的绩效改进活动：•指导•激励•控制•奖励共同点：绩效系统是个循环系统二、对绩效管理系统的不同认识激励发展过程指导（关注思想）目标设计（针对岗位职责）考核反馈国内一般意见，以员工为中心的干预活动奖励激励指导控制国外一般意见，组织未来所面临的挑战建立于绩效考评上的一系列绩效改进能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程5、应用开发阶段1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段明确绩效管理对象和各个管理层级的关系提出各类人员的绩效考评要素和标准体系选择考评方法“谁来考评、考评谁？”“考评什么、如何进行衡量和评价？”“采用什么样的方法？”对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求“如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？”（一）准备阶段（前提、基础）同事被考核者自评下级外部人员上级上级考评约占60%~70%同级考评10%左右下级考评10%左右自我考评10%左右外部人员考评慎重考虑分析：五类考评人员的优缺点(1)五类考评人员了解工作结果、客观的立场了解工作情况、受人际关系影响了解工作情况、心存顾虑，缺乏客观公正性不太了解工作情况、客观的立场调动积极性、受个人因素影响问题一：谁来考评，考评谁？1、被考评者考评类型2、目的3、考评指标和标准(2)确定考评者的影响因素①被考评者的类型②考评的目的③考评指标和标准④其他因素:企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、同事之间的工作接触等被考评者的类型对企业专业技术人员的绩效考评：主管主持，自己+下级+有关同事+其他相关人员考评目的培训和开发人才:上级考评+自我考评+同事考评了解员工绩效提高程度：直接主管其他因素企业的人文环境良好：自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。考评者培训考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。绩效管理制度的内容和要求、目的、意义、职责、任务等绩效管理的基本理论和方法绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施要点各种误差与偏误的杜绝和防止一些具体操作技巧问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况□过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质问题三：“采用什么样的方法？”选择方法的考虑因素：1、管理成本：a、显性成本b、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠纷）2、工作实用性：3、工作适用性：对不同人员的考评方法：•一线人员：以实际结果为对象•管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征为导向•低层次一般员工：行为或特征为导向•高层管理人员：以结果为导向主要考虑：□考评周期的确定□工作程序的确定P224流程图问题四：“如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？”1、确定绩效目标2、贯彻实施绩效计划3、采集相关信息，做好面谈准备4、绩效面谈5、工作计划、改进计划企业绩效管理作业程序图建立企业绩效管理系统绩效管理制度设计绩效管理工具开发企业绩效管理系统运行绩效管理系统信息反馈企业绩效改进与再循环绩效管理人员的培训与开发对绩效管理系统进行全面检测评价和整合绩效管理组织构建管理信息系统设计工作岗位分析明确岗位要求绩效有效性策略：“抓住两头、吃透中间”：两头：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同中间：寻求中间各层管理人员的全心投入（认知、管理水平）（二）实施阶段注意的两个问题1、通过提高员工工作绩效增加企业核心竞争力目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五2、收集信息、积累资料原始记录的登记制度（三）考评阶段1、考评准确性（1）标准的客观性（2）考评者原则性（3）观察记录的全面性（4）行政程序性（5）信息对称性（6）其他因素2、考评公正性（1）员工绩效评审系统（2）员工申诉系统：允许员工异议----意见与看法慎重考评—压力与约束减少冲突与矛盾重点（三）考评阶段3、结果反馈方式考评结果反馈：目的----注重绩效面谈策略----有理、有利、有节重点（四）总结阶段1.对企业绩效管理系统的全面诊断。诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者全面全过程的诊断、企业组织诊断2.各个单位主管应承担的责任。召开月度、季度、年度绩效管理总结会3.各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。（五）应用开发阶段考核评估不是追究既往，而要面向未来！考评者能力开发被考评者绩效开发绩效管理系统开发企业组织绩效开发终点——起点二、绩效管理系统的评估（一）绩效管理系统评估的内容1、对管理制度的评估2、对绩效管理体系的评估3、对绩效考评指标体系的评估4、对考评全全过程的评估5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计P233主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保持活力第二节员工绩效考评第一单元：绩效计划的内容与实施第二单元：绩效考评方法及应用第三单元：绩效面谈与绩效改进□定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。□内容：签订绩效合同□目的：①使员工明确自身工作目标②形成书面文件，作为考评依据③明确双方应作出什么努力、采用什么方式、进行什么样技能开发④明确考评指标、考评周期一、绩效计划的目的和内容二、绩效计划的特征（一）绩效计划是一个双向沟通的过程（二）参与和承诺是制订绩效计划的前提（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约□做什么-绩效目标□如何做-实现目标的手段能力要求：一、绩效计划的实施流程（一）准备阶段：主要工作信息交流和动员员工（自下而上、自上而下）具体内容：1）让员工了解“大目标”，公司战略、发展规划、部门计划等，方式：总结大会、部门事业部传达会、高层走访、通告、刊物、内网等2）让员工了解个人信息：a、工作分析——职位说明书及时更新b、上期绩效周期的情况反馈（二）沟通阶段（核心）：管理者与员工充分交流，就工作目标和计划达成共识。□沟通环境：专门的时间、不被打扰、气氛宽松□沟通原则：平等关系、制定标准/做决定时员工多参与□沟通过程：a、回顾有关信息（组织经营计划、员工工作描述、上期评估结果）b、确定关键绩效指标c、讨论主管人员提供的帮助d、沟通结束（约定下次约谈时间）达成以下共识：1.员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。（三）形成阶段二、绩效合同的设计绩效合同定义：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式确认，作为施行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。内容：受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人（上级）、合同期限、计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、考评意见、签字确认。（见：业绩合同）第二节员工绩效考评第一单元：绩效计划的内容与实施第二单元：绩效考评方法及应用第三单元：绩效面谈与绩效改进总分类：绩效考评方法分类品质主导型考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”行为主导型行为导向型主观考评方法：排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法行为导向型客观考评方法：关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法强迫选择法结果主导型结果导向型考评方法：目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法短文法劳动定额法综合型绩效考评方法：图解式评价量表法合成考评法一、绩效考评方法的分类（一）品质主导型特点：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，内容：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语，涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。效果：考评操作性、信度效度较差序号指标名称1忠诚度2诚信度3理解能力4创新能力……（二）行为主导型特点：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么？如何去干？”内容：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非结果。效果：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。序号指标名称1责任心2主动性3协作性4纪律性（三）结果主导型特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，内容：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组织或员工的行为和工作过程效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务性岗位。如，目标管理法。序号指标名称1新业务收入2新业务回款额3客户满意度4市场信息支持5新业务销售费用销售经理二、行为导向型主观考评方法（一）排序法（排列法、简单排列法）方法：上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列，或者将工作内容分解，按照各项优良顺序排列，再求总平均次序。效果：简单易行，耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差。在员工间进行主观比较，不是用工作表现和结果与客观标准比较，具有局限性；成绩相近的员工很难排序，员工也得不到反馈。（二）选择排序法（交替排列法）方法：是排序法的进一步推广。每次找出第一名和最后一名，再在剩余的选出第一名、最后一名……效果：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下级考评中。（三）成对比较法（配对比较法、两两比较法）方法：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，扥出本要素被考评者的排列次序……最后得出最终排序。效果：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数量少时使用。注意：横列员工作为对比基础（四）强制分布法（硬性分布法）方法：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类：10%、20%、40%、20%、10%，或5%、20%、50%、20%、5%。效果：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布。难以具体比较员工差别。某企业的绩效管理主要采取以下步骤和方法：第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高