EPC工程总承包项目管理实务(二稿)

讲课人：胡德银中国勘察设计协会工程总承包工作委员会专家中国成达工程公司高级顾问,原副院长、总工程师成都寰达项目管理咨询有限公司董事长、总经理地址：四川省成都市人民南路四段28号邮编：610041电话：[phone]（O）[phone]（H）13880232550（手机）传真：[phone]电子信箱：[e-mail]授课主题与对象业主代表工程公司DAB业主•工程公司经理•工程项目经理•部室主任•设计经理•采购经理•施工经理•开车经理•项目控制经理•质量经理•财务经理•IT工程师•进度工程师•费用工程师•安全工程师•项目秘书EPCTEVC管理主体：授课对象：授课内容：（1）工程总承包项目管理的基础知识。（2）工程总承包项目管理的关键内容。（3）工程总承包项目管理的基础工作。活动80%价值80%20%80%20%现代EPC工程总承包项目管理实务第一部分：工程总承包项目管理基础知识第二部分：EPC工程总承包项目管理实务第三部分：工程总承包项目管理基础工作中国成达工程公司胡德银2004年4月成都前言EPC工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一，目前在国际工程建设市场中大约占有30%~40%的份额。在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富，本课程讲解其中最能创造价值的部分，即三个20项内容。本次授课三部分内容之间的关系（一）工程总承包项目管理基础知识（二）工程总承包项目管理（三）工程公司的基础工作（1）项目报价管理（2）项目初始阶段工作（3）设计管理（4）采购管理（5）施工管理（6）开车管理（7）项目启动过程（8）项目策划过程（9）项目实施过程（10）项目控制过程（11）项目收尾过程（12）项目综合管理（13）项目范围管理（14）项目进度管理（15）项目成本管理（16）项目质量管理（17）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理（19）项目风险管理（20）项目合同管理项目管理内容产品实现过程项目管理过程（1）组织机构（CSOBS）（2）部门职能（3）岗位职责（4）人力资源（5）物力资源（6）财力资源（7）技术资源（8）程序文件（9）作业指导文件（10）《工作手册》（11）质量管理体系（12）项目管理体系（13）CSWBS（14）编码系统（15）设计工作包辞典（16）人工时定额（17）合格供货商名单（18）施工工作包辞典（19）项目管理软件PMIS（20）公司信息管理系统第一部分工程总承包项目管理基础知识工程总承包项目管理基础知识1.1什么是项目1.2项目的基本特性1.3什么是工程项目1.4两类项目过程1.5项目阶段和项目生命周期1.6什么是项目管理1.7项目管理的主要内容1.8项目管理过程组及子过程分布1.9什么是EPC工程总承包1.10什么是Turnkey交钥匙工程1.11什么是D-B合同项目1.12工程项目管理模式的演变和发展1.13什么是项目管理承包PMC1.14什么是项目管理服务PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以项目管理为中心1.17工程公司以专业部室管理为基础1.18项目的矩阵管理1.19项目经理负责制1.20工程总承包和项目管理的市场准入1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。1.2项目的基本特性（1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。1.3什么是工程项目（1）工程项目的产品或服务对象是工程。（2）工程项目以形成固定资产为基本特征。（3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。（4）通常是一个合同就是一个项目。（5）不同的管理主体构成各自的项目。讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）EPCTO（M）BOT1.4两类项目过程项目过程可分为两类：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。—此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。—此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项目产品。—此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。—此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。—此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。—此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：1）把生产过程混同为管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（调概率达43%）工程项目两类项目过程的对应关系：讨论：上图产品实现过程——下图项目管理过程）。(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程F（可研、批准）设计过程E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料制造供应）施工过程C（建筑、安装）开车过程T（产品）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）1.5项目阶段和项目生命周期（1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。（2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（3）为提高项目的整体效率和效益，在的前提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势，也是工程总承包的优势。（PE装置从40个月缩短为24个月）（4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。讨论：1）怎样掌握机会威险？2）合理交叉与“三边”的区别？FEPCT工程项目的生命周期交叉“机会威险”交叉交叉1.6什么是项目管理两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006《项目管理质量指南》，1997。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。讨论：ISO10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。1.7项目管理的主要内容项目管理的39个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理•项目计划编制•项目计划实施•项目综合变更控制•项目启动•项目范围策划•项目范围定义•项目范围验证•项目范围变更控制•项目活动定义•项目活动排序•项目活动周期估算•项目进度计划编制•项目进度控制•项目资源策划•项目费用估算•项目费用预算•项目费用控制•项目质量策划•项目质量保证•项目质量控制•项目组织策划•项目职员获得•项目团队开发•项目信息沟通策划•项目资料分配和传递•项目效绩报告•项目信息管理收尾•项目风险管理计划•项目风险识别•项目风险定性分析•项目风险定量分析•项目风险应对计划•项目风险监控•项目采购策划•项目采购文件编制•项目采购招标•项目采购评标定标•项目采购合同管理•项目采购合同收尾1.8项目管理过程组及子过程的分布项目管理过程按属性被划分为5个过程组，它们是：（1）启动过程组—核实项目或阶段可以启动，并批准实施。（2）策划过程组—对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。（3）实施过程组—协调人员和其他资源，执行项目计划。（4）控制过程组—测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组—项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。讨论：1）科学的项目管理应按5个过程组的规律进行组织。2）5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。启动过程计划编制过程实施过程控制过程收尾过程启动过程组计划编制过程组实施过程组控制过程组收尾过程收尾过程组各过程组的联系各过程组的重叠返馈返馈1.8项目管理过程组及子过程分布（续）PMI研究结果，项目管理九个方面的内容（39个子过程），分布在5个过程组中。如下图：项目开始项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组（1）启动过程（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制（39）管理收尾（38）合同收尾1.9什么是EPC工程总承包（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。讨论：1）EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。1.9什么是EPC工程总承包（续）——项目管理主体之间的关系雇主（业主）雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：1）业主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委员会角色。4）总承包商角色。5）分承包商角色。1.9什么是EPC工程总承包（续）——FIDIC推荐的项目管理模式1999年版FIDIC合同条件FIDIC合同条件名称承包模式（1）施工合同条件（红皮书）平行承包ConditionsofContractforConstruction（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包ConditionsofContract