市场营销经典案例：汤姆森调研法

案例：汤姆森对终端客户的把握B2B公司也要重视终端客户，而非局限于直接的购买用户，需要像B2C公司了解和贴近自己的客户一样，洞悉不同的市场和需求案例来源：汤姆森公司RichardJ.Harrington,巴特农咨询公司AnthonyTjan《HarvardBusinessReview》，2008年6月1公司的成就和变化•Thomson集团成功收购路透集团后，成为全球规模最大的信息服务公司•截止2007年夏，公司的利润率达20%，为10年前的2倍，现金流是10年前的4倍•目前公司的收入稳定，其中83%来自读者订阅，续订率保持在90%以上•真正的突破起始于2001年，即将客户放在比以往任何时候都重要的位置2重新定义客户•和大多数B2B公司一样，Thomson对直接买家的了解远甚于对终端客户的了解•如对负责整个部门采购决策的金融服务信息经理的需求非常了解，但是不甚了解真正天天使用公司数据、研究报告和其它资源做投资决策的经纪商和投资银行家等•公司产品和直接买家的需求发生了变化，其后的原因是终端客户的需求发生了变化•汤姆森集体重新定义了“真正的客户”，开始了改革3步骤1：找出真正的市场•终端用户战略的第一步：找出现有业务可以服务的市场•该市场不是所有的潜在客户，而是公司现有能力和产品确实可以服务的客户•2001年前，公司旗下的金融公司按照传统思路，将150亿美元规模的金融信息市场分为三大块：买方市场如购买公司股票者、卖方市场如出售公司股票者、公司客户如股票发行人•对市场重新划分，更加准确地反映终端用户的不同需求•也打破了以前按照销售渠道或地理分布来划分的方法•最终将终端客户划分成8块4传统的市场细分（直接客户）5新的市场细分（终端用户）6整体市场规模和各细分市场需求•借助外来咨询公司和行业专家，以及大量的二手数据，预测公司在各个细分市场的市场份额和增长潜力•发现公司近期可以满足客户需求的市场规模在137亿美元，略低于设想•对比自己和竞争对手在各个细分市场的占有率，对未被满足的市场需求进行分析•在充分掌握各个细分市场具体需求的基础上，在自身实力比较雄厚，拥有高渗透率的快速增长市场或竞争对手比较分散的领域发现商机•这样，从长期看，可以服务的市场比预期的要大7基于新的市场细分下的新战略•重新定义目标市场•公司目前的情况下，固定收益市场和投资经理市场的规模差不多（25亿的盘子），但在投资经理市场上的占有率却大得多•在公司用户这个细分市场上，市场份额比较可观，在收购了业务互补的投资信息供应商CCBN公司后，提升在该领域的领导地位8步骤2：了解客户目标和工作流程•在各细分市场，通过研究观察终端用户“日常的一天”：仔细研究那些天天使用产品的人的工作情况•例如，多家律师事务所的中央研究部购买了公司的西方法律在线数据库，但实际用户是在律师事务所工作的律师，他们如何使用这个数据库？•深度访谈，跟踪观察他们的工作过程，甚至将他们的工作过程录制下来•也拜访律师的客户：数据库的最终受惠者9步骤2：了解客户目标和工作流程•采用“3分钟”的方法：通过现场观察和25-50次的深度访谈，探索终端用户在使用产品或服务前后3分钟的举动•接下来研究客户在下一个3分钟前后的举动，以确定在那些时间段内，客户花了多少时间和心思在公司的产品上，逐步了解他们的整个工作流程•例如，发现薪水成本极高的分析师居然花大量时间将公司提供的数据手动输入到工作表中—设计出一项新功能，帮助用户把数据直接输出到工作表中•通过研究客户的工作流程，掌握了这些流程以及客户在各阶段的信息和服务需求•审视自己的产品和服务是否能满足了这些需求，并将自己与竞争对手进行了比较，找出用户与公司互动的新机会10研究客户的工作流程11步骤3：开发用户最需要的产品•在上述步骤的基础上，Thomson开始研制填补市场空白的产品•从客户的真正需求出发，筛除那些客户“口是心非”的需求，重新评估产品的开发重点•Thomson认为，在这个阶段最重要的任务是找出用户在工作中的“痛点”，即那些客户愿意花钱解决的问题•通过统计分析手段，找出那些对各细分市场终端用户有价值的新产品的特性，并进行测试•例如对投资经理客户细分市场，从产品开发、客服、销售和战略等部门调集人员，组成跨部门团队，根据步骤1和2的结果，共同设计出7-10中产品特性进行测试，包括实时数据、输出数据到工作表与投资组合等•团队中人员背景不同，对新产品特性的偏重不同，需要沟通以更加全面地探讨最有价值的产品特性12步骤3：开发用户最需要的产品•在确定产品开发重点的过程中，仍然需要更加精确地了解客户的需求•在投资经理这个细分市场中，不能只笼统地调查出他们对不同产品特性的总体偏好（这也是市场调研中最常出现的问题之一）•进一步研究发现投资经理这个用户群体可以分为三类：基本需求的用户、希望使用高级功能的用户，及需要最精确实时信息的用户，他们对产品特性的偏好不同•这就意味着Thomson公司需要开发出三种不同的产品，适用不同的用户，分别定价13用户对产品特性的总体偏好14各类用户对产品特性的不同偏好15新产品研发和上市计划•确定产品的开发重点后，Thomson即制定出了一个“八季度”研发与上市计划•根据计划，所有新产品的研发同时进行•但是上市分为三个阶段：1）完成最简单的目标，推出有效解决低端用户需求的基本产品2）为产品添加更多功能，创建面向高端用户的系列产品并相应提高价格3）基于前两种产品的部分要素，全面推出新型的实时信息产品16持续实施•从销售产品转型为销售量身定制的信息产品和服务解决方案•从开始就有销售主管参与规划，从而在后期加快了销售培训流程，确保战略早得到前线销售人员的认可•产品上市先试点再全面推出：收集终端用户反馈，改进产品•在产品试点的每个阶段都重视收集反馈意见。如2002年，推出一款投资管理系统，上市前公司请投资公司的30名采购经理参与产品试用，与购买产品的Gate-keeper保持沟通•该产品上市的前6个月中，公司密切监控客户的反馈。一年后，在线收集详细的反馈意见17新战略推广•基于成功的经验，推广新的终端客户战略•条件成熟时才谨慎地向大的客户群体、其它产品线和业务部门推广•转变成公司文化的一个组成部分•高层领导的亲自参与（不只是营销部门或产品开发部门）•前期积累了经验的人员负责后续的培训•一年半的时间内，200名高层领导接受了培训；三年之内，500名领导接受了培训•公司现有产品和服务中，70%都是非传统型，即基于终端客户战略开发的•2007年公司增长最快的就是这类产品，增长率达到两位数18采取贴近终端客户的战略•市场变化时，公司可以对客户需求及自己的产品和服务进行重新评估•公司缺乏明确的价值主张时：Thomson公司在制定终端客户战略之初，关键部门员工对自己产品和服务的价值主张理解不清，甚至混乱•许多公司认为按照销售渠道划分就是按照终端用户细分市场，这样无从得知客户的真正需求•要注意总体销售结构和成长市场的变化，增长速度是否相同不是关键，关键是背后的增长动因•不仅要关心竞争对手是否强于自己，而要关心竞争对手是否提供了足够好的替代品，是否让客户多了更贴切的选择19