团队管理

团队管理王开辉2004.05课程目的•解释在组织中工作团队日益普及的原因•描述有效团队的特征•明确管理者怎样才能在员工中构建信任•学习团队管理的相关技能故事•弥勒佛和韦陀•鸚鵡与语言•猩猩和团队精神这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。团队的要素包括：人员、目标、定位、职权、计划。何谓工作团队范例•铃木公司的团队方式•克林顿政府的团队建设为什么采用团队形式？如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。•创造团结精神（集体精神）•使管理层有时间进行战略性思考•提高决策速度•促进员工队伍多元化•提高绩效团队精神团队精神隐含了一种工作方法。从设计团队的组织结构、分工和授权、项目进度的控制，到沟通和激励，任何一方面的工作都需要融入对团队工作方法的思考，这种思考才是真正的团队精神。团队精神范例•冠军队和明星队•F1的团队合作•阿姆斯特朗和奥德林团队游戏①•群体—团队团队与群体：二者有何区别工作群体与工作团队的比较工作群体工作团队信息共享目标集体绩效中性（有时消极）协同配合积极个体化责任个体的或共同的随机的或不同的技能相互补充的团队不同发展阶段面临的问题团队发展阶段团队成员面对的主要问题团队需解决的问题1.形成阶段人际关系①使团队成员适应并且使问题得到解答②建立信任③建立和领导的关系④建立清楚的目标、名称、流程和期望2.规范阶段①团队的规范和价值观是什么②我如何最好地和其他人相处③我如何对其他人表达我的支持④我如何穿着①保持和谐和团结②促进参与和权利委任③对团队成员提供支持④对团队成员以及团队的绩效提供反馈3.风暴期①我们如何处理不同意见②在出现不同意见的情况下我们如何做出决定③我们如何交流消极信息④我是否愿意继续留在团队里①处理矛盾②使成员表达个性，表达差异化③把拒绝依赖转化为相互依靠④培养意见一致的建立过程4.执行阶段①我们如何能进一步提高②我们如何培养革新和创造性③我们如何增强我们的核心竞争力④我们怎样才能保持团队在一个高的活力状态①把核心竞争力变成资本②培养革新和不断改善③增加速度④鼓励创造性地解决问题团队规范•用动物内脏做菜—案例•热炉法则•分粥制度规避群体思考•沉默的螺旋理论绩效和满意度的关系AB兴奋曲线绩效曲线基本需求曲线CFGD满意厌恶绩效高低E团队不同发展阶段的不同任务•形成期熟悉团队成员、团队目标和团队界限。关系必须形成，信任必须建立。团队领导需要给出清晰的方向。•规范期创造团结和凝聚力，区分不同角色，清楚团队成员的期望，增加责任感。团队领导要提供支持性反馈和树立清晰的有激励作用的愿景。•风暴期团队面临着意见不一致，相互独立，矛盾出现。挑战规范期和期望的违背，群体思考。团队领导的任务是推动改进，确定团队的成就，培养双赢的关系。•执行期团队面临着不断的进步，革新，速度和核心竞争力的资本化。团队领导的任务是发动团队成员的新观点，组织执行，培养超常绩效。领导风格•提供方向的行为集中在完成工作，包括建立一个明显的团队目标和价值，澄清团队规范和基本的规则，建立角色，确定目的和标准，制定结构和策略，培训团队技能和任务技能。•提供支持的行为集中在团队如何一起工作，以建立和谐的气氛，参与和团结为目的。这些士气倾向的行为包括其他人参与做出决定，鼓励参与，重视差异，积极倾听，授权，认可和赞扬，建立关系。※提供的支持行为和方向行为的数量不同构成不同的领导风格—构建风格、解决问题型、合作型和有效型。领导风格适应团队发展阶段方向行为支持行为低高高构建风格问题解决型有效型合作型风暴期执行阶段形成阶段规范阶段塑造高效团队•加拿大鹅•有效团队的特征高效团队的特征•清晰的目标•一致的承诺•良好的沟通•相关的技能•相互的信任•谈判技能•恰当的领导•内部支持和外部支持团队游戏②•红牌—绿牌信任的维度•正直：诚实、可依赖•能力：具有技术技能与人际技能•忠实：愿意为别人维护和保全面子•一贯：可靠，行为可预测；在处理问题时具有较强的判断力•开放：愿意与别人自由地分享观点和信息信任的维度正直能力忠实开放一贯信任正直能力忠实一贯开放讨论①•管理者怎样在团队成员中构建信任成为有效团队成员•有利的角色任务促进角色建立关系角色•阻碍角色任务促进角色•给出方向者：每个人写下自己的观点然后分享之。•信息寻求者：你的确切意思是什么？•信息供给者：这是一些相关的数据。•精工细作者：为你刚才的话举个例子。•促进者：我们只有十分钟了，所以我们需要快点。•监督者：这儿有一些我们可以用来判断我们是否成功的标准。•过程分析者：我注意到在我们团队中女性参加者少于男性参加者。•现实监测者：让我们看看它是否在现实中可行。•坚持者：既然我们同意不互相打扰，我建议我们坚守我们的协定•总结者：因此，你给出了三个观点。建立关系角色•支持者：你的观点非常好。•调节者：我听了你们两个人的话，实质上说的同一件事情？•压力缓解者：嗨，伙计们，放心些。•对抗者：你承担的责任比其它成员少。•提供能量者：这是我参加的最令人愉快的团队。•发展者：我能帮你做什么。•同意制造者：至少我们都可以同意第一个观点，即使我们不同意后面其它的观点。•同情者：我知道你的感受。阻碍角色•控制：过分说话，打断或者替别人说话。•过分分析：做琐细的分析，过分注意每一个细节。•延迟：通过转移讨论，不同意，重复旧的争论等方式让群体做出关于任务的决定或者方案。•保持被动：不愿加入到团队任务中，呆在团队成员的边缘，拒绝同其他人打交道，希望其他人做团队工作。•过分概括化：打击超出比例的部分，推出不存在的结论。•吹毛求疵：看不到别人观点中的优点，过分苛求别人。•不成熟的决定：在信息共享之前，在目标没有陈述之前，在没有讨论各种选择之前，或者问题还没有界定，就做出了决定。阻碍角色•呈现观点而不是事实：陷入检查自己计划的合理性，把自己的观点当成了事实。•拒绝：拒绝观点是因为观点的提出者而不是因为观点的价值性。•等级：凭借地位，专家意见，或者头衔让别人接受自己的观点，而不是通过讨论审核它们的价值。•抵抗：阻碍任何试图改变，提高或者前进的努力，对于其他成员提出的所有建议都持否定意见，消极态度。•偏离：不能停留在团队讨论的议题，转移讨论的话题，或者做出偏离主要观点的评论或解释。团队激励•推动帆船前进的，不是帆，而是看不见的风，风从何来呢？•激励是将个人动力导向团队目标的过程，每个人都需要激励。在资源一定的情况下，评价团队激励政策有效性的标准就是“是否使核心人员满意”。团队激励准则•“有的放矢”—了解团队成员的心理需求和工作动机•“公平原则”—种瓜得瓜，种豆得豆团队激励方式的选择•圣诞礼物—案例•目标激励•奖惩激励家庭主妇—笑话琼斯先生—故事•数据激励•团队领导行为激励商店经理—故事•典型激励请多指教哦！弥勒佛与韦陀—故事去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管着不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，所以去它的庙里的人越来越少,最后香火断绝。佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里一派欣欣向荣的景象。弥勒佛与韦陀—故事说明：其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。组成团队的人员也是多种多样，如何充分发挥每个团队成员的才智，如何把团队成员的才智集中成一股力量，使之成为有凝聚力，有竞争力的团队，更是需要每个领导者和每个团队成员考虑的问题。鹦鹉与语言—故事一个人去买鹦鹉，看见一只鹦鹉前的标签上写着：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前的标签则写着：此鹦鹉会四门语言，售价400元。该买哪一只呢？两只鹦鹉的毛色都很光鲜，样子都非常灵活可爱。这人转过来，转过去，拿不定主意。结果突然发现一只老掉牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个价钱呢？店主回答：另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。鹦鹉与语言—故事这个故事告诉我们：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂得信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。猩猩和团队精神—故事一个实验的过程如下：实验准备准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的顶端同时悬挂一只香蕉，再安装一架梯子通向香蕉，然后在笼子里放进四只猩猩。实验阶段一猩猩A第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，实验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内下起了“倾盆大雨”，猩猩A立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用手遮雨，猩猩A的手离开梯子时，喷淋装置关闭。雨过天晴猩猩A又开始准备去爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启了喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手猩猩和团队精神—故事遮雨，等猩猩再次离开梯子时，喷淋再次关闭。猩猩A似乎领悟到被雨淋和香蕉的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头。过了一段时间，猩猩B准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，此时手离开了梯子，关闭了喷淋装置。最后猩猩B也放弃了拿香蕉的念头，匆忙回到笼子的边上。又过了一阵儿，猩猩C准备试试它的运气，当它向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩A和B，猩猩C也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地回到伙伴当中。猩猩和团队精神—故事饥饿折磨着猩猩，猩猩D虽然看到了三只猩猩的糟遇，但仍旧怀着一点侥幸向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会像那三个倒霉蛋那样点背吧？”，当快要碰到梯子时，实验人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩D拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩D仅存的一点儿信心也从脑子里打了出去。现在，四只猩猩老老实实地待在笼子边上，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。实验阶段二实验人员把猩猩A放了出来，然后放进猩猩E，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向猩猩和团队精神—故事梯子走去，结果被猩猩B、C、D拖回来一顿猛捶，它对挨捶的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。实验人员又把猩猩B放了出来，再放进猩猩F，在动物本能的驱使下，猩猩F已准备去拿香蕉。当它的手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速把它拖了回来，然后一顿暴打。然而，猩猩E却不太明白它为什么要揍猩猩F，但它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么打过它，揍猩猩F肯定有它的道理。猩猩和团队精神—故事现在猩猩F也老实了，实验人员把猩猩C和D也相继放了出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。等四位元老都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。猩猩和团队精神—故事实验结论①团队精神和团队规范的延续性密不可分。②团队成员之间的信息交流很重要。铃木公司的团队方式—资料团队方式的普及受文化因素的影响。日本和以色列比他们的竞争对手美国和加拿大要早上几十年就采用了团队方式进行工作，这大体可以用文化来作出解释：做为东方国家，日本和以色列比北美国家更具集体主义倾向。当然，这并不是说团队形式就不能引入到高个人主义的社会中去。这只是意味着，在这种环境中，接受团队方式需要花更长一段时间，管理者也需要给员工提供足够的培训、鼓励和奖励以克服潜在的抵制。铃木公司（Suzuki）为它在匈牙利的