企业信息化水平层次分析

企业信息化水平分析与ERP实施方法六部曲企业信息化水平层次分析依据我国企业信息化的发展历史和企业的应用水平，可以把我国企业信息化分为三个主要层次。1、第一层次为单机应用层次。这个层次的企业为提高工作效率，在生产经营管理中主要运用电脑进行文字处理。首先，这些企业的产品设计中简单的图纸利用CAD软件绘图，复杂的用手工绘制。其次，财务管理没有用商品化的会计电算化软件，而是用Excel软件进行财务报表处理，用手工方法核算产品成本。再次，企业的产品计划和加工计划用Word等Office软件进行制作打印，手工跟踪订单进度并且进行计划汇总，同时核算出人员的工资和奖金。最后，企业还用电脑上互联网获取相关的信息。处于第一层次的企业主要是些民营小企业，年销售额在2000万元左右，职工在200人左右，人均产值达到10万元。这些企业在开展信息化的工作中遇到企业信息化观念薄弱、企业资金紧张、企业竞争环境激烈、企业利润少等问题，较少考虑利用信息系统促进企业长期、健康、持续发展。处于第一层次的企业的管理人员主要是经验非常丰富的私人管理者，原来对企业的车间管理很熟悉，集企业的创业者、所有者、决策者和执行者于一身，但对计算机技术促进企业整体管理水平的提高缺乏认识，而且某些企业管理者由于本身承受严重的经营负担，往往对外界的宣传推广淡漠。还有的企业对政府发动的信息化推广不热心，也存在不信任情绪。而这些企业遇到环境变化时往往由于经营不善而破产，不但成为社会的包袱，而且企业自身又难以分析出失败的原因。因此，第一个层次的企业在企业信息化方面的需求是：在企业开展ERP系统的建立，对企业的基础管理实行数据化，在此基础上带动业务流程信息化。对这些企业推广企业信息化就像鼓励企业学一门国际通行的外语一样把ERP学好、说好。2、第二层次为局域网单项应用层次。这个层次的企业通过内部局域网络建设，实现了销售订单管理、会计电算化管理、生产订单处理、库存管理、工资核算、质量管理、协同办公、信息共享和对外交流等。第二层次比第一层次迈进了一大步，主要是体会到了企业信息集成的好处，企业的信息系统也成为企业获得订单、通过ISO9000认证的重要后盾。第二层次的企业面临系统升级和系统集成的困难。首先，它们主要依靠一个信息主管依据手工作业系统来开发MIS系统，CIO善于编程、善于把握各个部门管理人员的需求，但是难以在开发的MIS中体现集成化的管理思想。其次，这些企业与外资企业相比名气不大，一方面是国外ERP软件公司不把它们作为潜在客户来开发、不派人对它们进行上门的需求调查。另一个方面是多数国内ERP公司由于人力成本高昂仅对这些企业邮寄一般性的产品宣传资料，使得这些企业的管理人员、信息主管成为企业信息化推广的“真空地带”。最后，大部分民营企业未采用CAD／CAM／CAE／CIMS平台和ERP软件，对ERP系统的了解不深入.3、第三层次为企业内外流程一体化应用层次。这一层次企业的管理水平较高，主要是台资企业、港资企业和其他跨国公司，以及少数国内名牌民营企业。在调查的企业中，台资企业不但在总部用了ERP系统，在泰国、东莞等分支企业中都用了同样的ERP系统。这些企业中ERP系统已经扩展到了企业内部管理的各个层次和各个环节，成为跨国经营的利器，也成为企业大规模经营的IT基础设施，信息系统保证了企业健康、持续的发展。这就好比企业扩展到哪里，以ERP为核心的企业信息化高速公路就建到哪里。这些企业已经从ERP向电子商务过渡，以ERP系统为主要信息干线集合上下游的几百家供应商纳入到供应链体系中。第三层次企业的信息化需求主要是形成电子商务社区，这是因为第三层次企业的信息化主题已经从企业内部扩展到了企业外部客户与供应商之间，在企业与供应商、经销商等业务往来的企业或组织之间建立信息交流系统是它们的迫切要求。由于建立网络、推动下属供应商的信息化投资巨大，不是一个企业所能完成的，因此迫切需要政府出面改善投资环境，建立信息高速公路。这些企业对信息化的渴望是真诚的，企业对信息化的困惑也是实实在在的。但困惑中的企业有些还在信息化的门外徘徊；有些则是眉毛胡子一把抓，恨不得明天就能实现电子商务；当然更多的是已经下了决心，却不知从何做起。相信这概括为“一图、二事、三招、四人、五步、六月”的六要素一定能为正在探索的中小企业释疑，找到信息化建设的方向。一图在手目标明确ERP不玄在中国的数百万个中小企业中，真正能有幸用上商业化的成熟的ERP软件的企业屈指可数，对多数企业来说，ERP似乎离自己很远很远，ERP听起来也是很悬很悬。其实，ERP并不神秘，一张简单的图就可以将ERP在制造业最本质的作用与关系说得清清楚楚，一目了然，带你轻松入门。二举并重事半功倍ERP不软大多数企业比较重视按照IS09000标准建立企业的质量管理和保证体系，企业往往认为这在时间和资源上似乎与ERP的实施有冲突。或者认为IS09000是必须做的事，而ERP是可做可不做的事。其实，它们正好是“软硬”互补、两件都该做好且能相得益彰的事。ERP的实施过程无疑应被企业家视作正是业务流程重组(BPR)的绝好良机。三招先行理顺基础ERP不难搞技改、一掷千百万(甚至再大的项目)，企业老总都不会眨一下眼，因为他们心里有底；遇上ERP项目可犯了难，应当从哪里下手呢?从“三招”做起，ERP其实也不难。它们是：基础资料的电子化、基本业务规范化、基准信息化码化。这是任何一个企业实施ERP项目必不可少的基础工作。四方人才角色互补ERP不寡ERP是一个企业管理软件，但ERP项目不是一个计算机工程，必须依靠整个企业核心业务范围的团队合作才能实施成功，此可谓ERP不寡。方方面面的配合和优势互补，这是ERP实施中必须认真对待的人力资源合理配置问题。因此，一个权威的项目经理、一批敬业的业务骨干、称职的系统管理员、有经验的专业实施顾问，这四种角色是做成ERP项目的最佳人员组合。五大步骤循序渐进ERP不烦ERP项目该怎么进行，每个公司都有一套自己的说法和做法，尚未入门的人们是难以体察其中奥秘的。于是今天做这、明天做那、不知后天再做啥，陷于被动局面的人难免在受挫时频生对ERP项目的厌烦情绪。其实，和任何新生事物的认识与掌握规律一样，就本质的变化而言，ERP的实施过程主要有五步，它们是：培训、模拟、准备、试点、切换。企业只要按这五个步骤循序渐进地去做，就不会觉得ERP很烦，相反你会明显地感到离ERP实施成功的目标就会越来越近。六月奋斗初见成效ERP不慢曾几何时，一批批ERP项目似漫长的马拉松跑步，数年下来也不见一个结果，令人大失所望。企业原本不畏惧投资、但最怕回报无期的拖下去。ERP实施不应该慢，当然太快也不现实。从管理范畴宏观来看，企业经过六个月的ERP实施工作，可以在人、事、物三方面有所收获。从系统应用微观看，企业完全有把握在六个月内做到(供、产、销)三大计划个个落实；物流上可以实现(收、发、存)库存管理件件清楚；财务管理方面可以达到应收、应付资金往来及生产成本笔笔明了。