5-培训大区销售经理

培训大区销售经理建立销售数据分析系统(分为上、下部分)全面系统销售报表应能反映以下问题1.实际销售与计划销售（年度预算）的差异2.本期实际销售与上期（或上一年度）实际销售的差异3.产品别达成状况4.产品别销售结构以及变化趋势（品项是否平衡）5.区域别销售结构以及变化趋势（区域是否平衡）6.通路别销售结构以及变化趋势（渠道是否平衡）7.终端铺货、陈列及价格报告8.异常账款分析9.经销商进货状况明细10.库存及周转状况分析销售状况的实时监控一、销售日报表的建立完备科学的销售日报要起到以下作用：1.销量进度掌握：反映各区域累计销量和完成率。2.销量实时监控：反映各区域的当天日销量。3.品项控制：随时反映各品项每天的当日出货量、月累计出货量。4.品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项所占的比重。可以帮助大区经理随时监控每一天的销售进度，每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项表一：当日销售日报表销售日报表部门：华北大区日期：7月15日作用：使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。实际操作示例：区域A区域B区域C品项15400350品项210250700品项31001.跟进弱势区域。如：A区完成率落后于市场平均水平，为何今天出货量还是极少（A区当日出货15件）？2.跟进弱势品项。如：品项3是这个月的推广重点，今天只有区域B出货，区域A、C的品项3为什么无销量？3.实时掌握销量，如：虽然这个月整体完成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？表二：销售日报表——累计销售日报表—累计部门：华北大区日期：7月10日作用：使大区经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量完成情况、当月各区域（及整个大区）分品项的累计销量及品项占比。区域A区域B区域C合计销量占比销量占比销量占比销量占比品项120033%140058.3%25025%185046%品项230050%40016.7%60060%130032.5%品项310017%60025%15015%85021.3%目标20004000400010000累计销量600240010004000累计完成率30%66%25%40%实际操作示例：1.跟进弱势区域。如：区域A、C完成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司完成率不容乐观，需采取应对措施（7月10日整体完成40%，A区完成30%，C区完成25%）！2.跟进弱势品项。如：区域B到今日为止完成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%,相对其他区域品项2占比太低)?3.品项3本月正值旺季前销售启动之际,但本月整个公司品项3的出货比例小,及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度是本月销量增长的机会点（品项3仅占总销量的21.3%）！表三:分公司的销售日/周报表北京分公司进销存日/周报表日期:7月10日星期一日/周销售箱数分析项目品项上期结存(箱)本期入库(箱)本期销售(箱)月累计销售(箱)占比本期存货即期品备注数量(箱)即期贷龄(天)品项1100300250150013.6%150品项2500300600400036.4%2001560已收回待消化品项3900200200550050%900合计15008001050110001250每日填报销售金额及回款分析当日销售当日回款当日客户欠款当日回收率3万元1.8万元1.2万元60%每周一填报周销售金额及回款分析月累计销售月累计回款月累计40万元37万元92.5%客户月累计欠分公司应收款月累计分公司及总公司提货金额3万元50万元月累计向总公司缴款分公司月累计欠总公司货款38万元12万元注:此表为日周两用报表，如果填报日期为星期一则为周报表，表中上期结存、本期入库、本期销售反映的是一周汇总数据；填报日期不是星期一则为日报表，反映当日数据。实际操作示例：1.至目前，该分公司品项出货占比不正常；品项1占比太小。2.目前该公司总库存数字1250件，对比期在7月10日前一周的销量1050件，库存量太小（公司要求安全库存为周销量的2倍），要督促分公司屯货。3.品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。4.品项2有15件即期品，还有60天过期，需拨促销费用消化。5.该公司一直以来客户回款率较高（92.5%),但7月10日当天回款率只有60%,出了什么问题?需及时和分公司经理沟通了解情况。6.该分公司目前客户欠款只有3万元，但分公司欠总部的款高达12万元！出了什么问题？要马上追查。销售数字的月度分析完备科学的月销售分析要达到以下目的：1.分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；2.引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康。3.引导各区域特别关注当月公司重点产品的销量。4.排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区域的销量贡献。表一：大区月销售分析华北大区月销售分析表部门：华北大区时间：2002年2月123456789101112合计当月目标17002000当月销量15002200去年同期250013001500300042007000750064003500320020001300成长率-40%69%增长率15.4%14.6%完成率88%110%差异说明：今年2月销量较去年大幅上升，元月较去年大幅下降是因为去年春节在元月，今年春节在2月，而本公司产品过年当月为销售高峰。010002000300040005000600070008000123456789101112当月销量去年同期实际操作示例：1.清晰反映整个大区今年的各区销售走势，今年销量与去年的成长对比。2.对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示。3.引导各区销售经理对异常销售数字做出备注和差异说明。表二：区域品项销售分析区域品项销售分析部门：北京分公司时间：2000年2月背景：A为暑季产品，元月份应着力铺市，启动市场迎接旺季；B、C、D为该公司主要产品，其中C为拳头产品；E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；F为新品上市；北京办事处6月份刚转为分公司，增设车辆、库房和业代。月份品项ABCDEF合计1月销售1508003700120024016007690占比2%10%48%16%3%21%100%改进意见（经理填写）恭喜，新品F上市成功，不足之处：B和D也是主要品项，但占比过小请多加关注；A品项市场旺季将至，但本月出货未见增长请尽快启动；E品项本月正是时令产品，推广不及将损失销售机会，请引以为戒。2月销售7501400280010004024008390占比8.5%17%33%12%0.5%29%100%改进意见(经理填写)再次祝贺新品F成长迅速,有望成为主打品项；A品项销量增长是大好消息。不足之处：办事处转分公司后人力运力增加，销售更应具主动性，但D品项占比较小未见改善，尚有销量空间，请再投入关注！实际操作示例：1.如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品项销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。2.各区主管可以从大区经理的评语中学到营销思想，如：要关注全品项销量，尤其是公司主打品项（元月份北京办B、D品项占比太小）；产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项未启动被经理批评）；提高销售敏感度（元月份过春节，北京办没有启动时令产品——品项E，因此挨批）新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功；连续两个月受表扬）3.各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更重要的是到年底累计12个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批，不在月会上当众出丑，年底考核打分高一点，就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。表三：区域销售分析区域销售分析表部门：华北大区时间：2002年2月部门名ABCDEFGHIJKLM1月销售1747041033830201942390052414243248204445239949080396962275827212完成率排名24131121081157396占比22%13%0%25%5%3%5%3%7%6%5%3%3%改进意见A办事处建营业所初见成效再接再厉；DK完成率突出注意库存安全；C本月销量挂零经理提出报告及跟进计划；D、E、F为地级市场占比应在8%以上；G、H销量竞小于I、J、K请提高警惕。2月销售951631033837769152404500433625518253283842699243230636163171737561完成率排名1324469785376占比15%10%12%8%8%6%3%554%7%10%5%6%改进意见K再创新高提出表扬，F、G、D占比仍不正常。背景：A-M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD······M，A-F为地级市场，G-M为县级市场。实际操作示例：1.每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读。2.大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：销量小你可以推托说自己的市场穷，人口少，完成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说得上客观公正了吧！3.落后区域的心理压力：市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！4.各区域经理的心理压力：每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区域的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响年度晋升），不敢稍有松懈！表四：重点产品销售分析重点产品销售分析表部门：华北大区时间：2002年2月部门名ABCDEFGHIJKLM1月品项5销售2021001500200207001109027完成率排名7198992759346占比3%28%0%2%0%0%26%3%9%0%14%12%4%改进意见（经理填写）A请关注重点产品销售，建营业所后车辆人员增加销量应更具主动性，B、G、K、L提出奖励100元/办，C、D、E、F、H、J、M请尽快启动该产品市场。2月品项3销售951352150210550461811562149547完成率排名6519279834168占比7%9%15%0%14%4%0%3%13%11%15%7%3%改进意见（经理填写）A销量有待提升；G注意库存；I、J稳定增长是大好消息；D、F进展缓慢请多加关注；K再创新高奖励200元。背景：同上实际操作示例：1.2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3完成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。2.该表具体用法及表格内容与区域销售分析一致。3.各区经理的心理压力：老板特别强调的重点产品，单独拿出来讨论，他也会从各区占大区的比重上分析，让你无法找借口推托。这张表同样是逐月宣读，公开传阅而且逐月累计年底“算总账”，千万别在这里栽跟头。