人力资源规划PPT

1人力资源战略与计划StrategicHRPlanning2一个案例我刚从X公司那里得到了一个大订单。如果我们能在1年内交货，我们能盈利不少！销售总监人事总监“可是X公司对产品有特殊的要求，我们员工目前达不到这个水平。如果考虑再培训，交货期肯定会超过1年。所以，如果在1年内交货，我们需要招聘这方面有经验的员工，这样人力成本会增加。我们需要重新评估盈利的水平。”人力资源在公司的战略规划中扮演着越来越重要的角色3战略的起点愿景使命战略目标4愿景Vision用文字描绘的企业未来图景1.从发展的角度陈述索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2、从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈3、从相关角色的角度陈述斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛4、从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司5企业使命Mission对组织存在意义的表述麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。英特尔公司：全球新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命：家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。6人力资源计划的分类人力资源规划是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。人力资源规划主要可分为两大类：总体规划总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。业务规划业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。7人力资源规划的制定1．人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序一般可分为四个阶段：（1）分析预测阶段主要是收集信息，分析资料，作出预测（2）确立目标阶段目标分为“硬性”与“软性”两种（3）实施规划阶段企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应的行动计划来确保达到人力资源目标（4）控制评价阶段主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价8战略计划的定义和层次由高层经理发起的，旨在决定组织目标和如何实现目标的过程公司层面董事会CEO其它副总裁财务副总裁人力资源副总裁产品线A产品线B其它产品线业务层面人力资源经理生产经理市场经理财务经理职能层面9战略目标与使命一致的对目标的表述10人力资源战略计划的目标战略影响：支持企业战略的实现控制：控制预算，提高人力资源管理的效益协调：整合、协调人力资源管理职能沟通：促进管理层与员工间的了解与相互支持11战略计划四步曲决定组织使命评价组织内外环境设定具体的目标和方向决定完成目标的战略Value12总体战略的分类从企业角度分:从整合角度分:发展型战略一体化战略稳定型战略多元化战略紧缩型战略13一体化战略纵向一体化前向一体化后向一体化横向一体化水平一体化14三种基本竞争战略：1、低成本领先战略2、差别化战略3、聚焦或集中战略15企业核心能力基于知识和技能的企业核心能力定义1：(Prahalad和Hamel)企业核心能力是组织中的集体知识，尤其是指协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的知识。定义2：(凯文·科因)核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。基于运行/制度的企业核心能力定义3（D.福克纳和C.鲍曼）公司所拥有的、在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心能力。16企业核心能力基于资源的企业核心能力Collis和Montgomery强调资源对企业建立竞争优势的作用，他们认为：过于依赖企业核心能力的持久性是危险的，任何核心能力都仅仅具有有限的生命力，并且只会带来一些暂时的利润。他们提出一种有竞争力的和有价值的资源概念，为了能够辨识出这一资源，他们提出四个测试：（1）独特性测试（2）持久性测试（3）专用性测试（4）可替代性测试（5）竞争优越性测试17核心能力层次以一个核心产品或技术为核心,在此演化出若干个产品或服务.---核心能力---核心产品---终端产品如:本田联想好处:成功把握大而风险小18举例本田的战略：世界级的发动机发动机技术摩托车汽车割草机链锯佳能光学技术平板印刷设备照相机复印机夏普光电技术计算器微波炉光盘显示器摄象机飞行座舱19人力资源规划与企业战略的匹配总体战略：人力资源规划扩张型战略-------------------大批量经验型人才稳定型战略-------------------正常补充守业型人才紧缩型战略-------------------裁员国际化战略-------------------向国际人才市场索取人才20人力资源规划与企业战略的匹配竞争战略人力资源规划成本领先战略-------------技能型人才为主差异化战略--------------大量补充创意型人才重点集中战略--------------需要执行型人才21人力资源战略计划过程战略规划人力资源规划预测人力资源需求对比需求和供给预测人力资源供给需求=供给劳动力过剩劳动力短缺NoAction限制招募减少工时提前退休解雇裁员招募HRP:对人力资源需要的系统规划过程，以确保组织在有需要时，有足够的员工和足够的技能22人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容23敦豪快递的人力资源计划第一阶段：企业计划提出公司的战略共同讨论企业战略对各部门职能的影响持续两天的管理层会议，轮流主持第二阶段：一系列的专门小组会议核心成员包括总经理、人力资源主管、培训与发展经理、财务与行政主管以及首席会计经理各部门经理要向专门小组汇报其人力计划、培训计划等第三阶段：行动计划内容：各单位、部门的人数；加班时间；预计人员流动；激励计划；培训计划绩效评估以行动计划为基础，每季度和年底对行动计划的执行情况进行审核24人力资源需求预测以判断为基础以数学为基础管理人员判断德尔斐法时间序列分析人员比率回归分析25人力资源需求预测1．德尔菲法这种方法又称专家意见法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因素的影响；通过分几轮反复发函咨询，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，供下一轮咨询参考；对调查结果采用一定的统计处理，使之有使用价值。一般来说，经过四轮咨询，专家们的意见可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家人数以10～15人为宜。262．总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T公式中NHR--在未来一段时间内所需要的人力资源数P--现有的人力资源数C--未来一段时间内需要增减的人力资源数T--由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数例：某公司目前员工是300人，在3年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。NHR=300+100-25=375人273.人力资源成本分析预测法这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法其公式为：公式中：NHR—未来一段时间内需要的人力资源数TB—未来一段时间内人力资源预算总额S—目前的人均工资BN—目前的人平均奖金W—目前的人平均福利O—目前的人平均其它支出α%—计划年人力资源成本增加的平均百分数T—未来一段时间的年限NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）28例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）294.趋势方程分析法趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程,来预测未来的人力资源需求。例如：某公司过去10年来的人力资源数据如表8-1所示：表8-1年度t12345678910人数y50048049051052054056055058062030假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年，第五年所需人数根据第三章“趋势方程”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由式确定：求得a=465.98b=12.55则y=465.98+12.55x未来第三年所需人数y=465.98+12.55×(10+3)≈630人未来第五年所需人数y=465.98+12.55×(10+5)≈655人tbyat)(tnyttynb2231人力资源预测技术的使用状况使用状况（%）预测技术短期(2年以内)中期(2-5年)长期(5年以上)管理人员判断法经验预测法替换单法德尔菲法回归分析法计算机模拟法其他技术75283621378311534619116127181137032人力资源供给预测内部外部技能清单(SkillInventory)管理人员清单(ManagementInventory)招募（供给渠道）背景和个人数据工作经验特殊技能和知识以获得的证书接受过的培训以往工作绩效评估结果职业目标工作历史和经验教育背景优势和劣势评估发展需求提职潜力当前工作绩效工作、地点偏好职业目标期望退休日期其它（心理测评结果等）33人力资源供给预测供给预测主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。1．人力资源内部供给预测（1）管理人员接替图（2）内部员工流动可能性矩阵图（3）马尔可夫分析矩阵图2．人力资源外部供给预测341．人力资源内部供给预测根据企业内部人员的信息来预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。常用的预测方法有以下几种：（1）管理人员接替图这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图8-1所示为一典型的管理人员接替图例。35职位总经理现任刘(46岁)A/2接替人王(40