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Principlesofmanagement1第十六章领导与领导者第一节领导的性质和作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术Principlesofmanagement2第一节领导的性质和作用一、领导的含义–利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。•领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系(或心甘情愿,或屈服于权力的压制)•权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配•领导者能够对组织成员产生各种影响,使其表现出某种所期望的行为或表现•领导是手段而不是目的,不可为领导而领导Principlesofmanagement3二、领导者和管理者①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的,其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的,也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的,其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上,也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上;另一种原因可能是,一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。③实践证明,一个好的管理者不一定是个好的领导者;一个好的领导者也不是个好的管理者。Principlesofmanagement4三、领导的作用–指挥–协调–激励Principlesofmanagement5第二节理想的领导者与领导集体一、领导者素质与条件–思想素质–业务素质•业务知识•业务技能–身体素质Principlesofmanagement6吉利沙的品质理论品质重要性品质重要性监督能力100人际关系47职业成就76创造性34智力64不慕财富20自立63对权力的追求10自信62成熟5决断力61男性化或女性化0冒险54Principlesofmanagement7二、经济全球化对企业领导提出的新要求1.建立远景2.信息决策3.配置资源4.有效沟通5.激励他人6.人才培养7.承担责任8.诚实守信9.事业导向10.快速学习Principlesofmanagement8三、领导者集体的构成1.年龄结构2.知识结构3.能力结构4.专业结构5.性格结构Principlesofmanagement9第三节领导方式及理论发展阶段主要观点代表理论素质理论领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质,并且领导者具有共同的素质和特征。行为理论有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为,而不是他们的内在素质。三分法理论四种管理方式管理方格论领导行为连续统一体理论权变理论在a条件下,x领导方式是合适的,而领导方式y则适合于条件b,领导方式z则适合条件c。到底什么是条件a、b、c的要素呢?菲德勒权变理论领导生命周期理论Principlesofmanagement10代表人及理论分类标准领导风格结论P.Lewin三分法理论根据领导者控制或影响领导者方式不同独裁式民主式自由放任式放任式工作效率最低独裁式士气低落民主式工作效率最高利克特的四分图理论专制-权威式开明-权威式协商式群体参与式群体参与式在设置和实现目标方面是最有效率,通常也最富成果。一、行为理论流派Principlesofmanagement11代表人及理论分类标准领导风格结论布莱克和穆顿的管理方格图对生产的关心对人的关心81种管理方格1.1贫乏型9.1任务型1.9俱乐部型5.5中间型9.9战斗集体型9.9型领导方式最有效坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论经理职权运用的方式和下属自由领域的大小领导方式连续流:典型的七种有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务,而能够将权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。Principlesofmanagement12低对生产的关心高高对人的关心低管理方格图9.91.99.15.51.1Principlesofmanagement13经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权领导行为连续统一体理论Principlesofmanagement14二、权变理论流派代表人及理论主要观点领导风格情景评价方式与情景的组合菲德勒随机制宜的领导理论不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式,但在不同的情况下却有可能找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。①任务导向型;②关系导向型;①领导者与被领导者的关系;②工作任务结构;③职位权力①处于有利的情景及最为不利的情况,任务导向型效果较好;②处于中间状态的情景,关系导向型较好。科曼、赫西、布兰查德的领导生命周期理论领导者的风格应当适应其下属的“熟练”程度。命令型;说服型;参与型;授权型。下属的成熟程度:工作的熟练程度和心理的熟练程度随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡,领导行为应当按着命令→说服→参与→授权逐步推移Principlesofmanagement环境类型12345678领导-员工关系好差任务结构高低高低职务权力职弱强弱强弱强弱顺利的环境中等顺利环境不顺利的环境好差部门业绩任务型领导者关系型领导者中等LPC菲德勒的随机制宜领导理论Principlesofmanagement16高关系低任务高任务高关系高关系行为低低任务行为高高成熟度M4M3M2M1说服参与命令授权低关系低任务高任务低关系中低领导生命周期理论Principlesofmanagement17•作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(dothingsright-efficiency)”的能力,而是“做对的事(dotherightthings-effectiveness)”的能力第四节领导艺术Principlesofmanagement18一、有效利用自己的时间•★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。•★管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。•★集中时间:管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。Principlesofmanagement19•对于第一类原因,管理者在进行活动之前,必须要问以下几个问题,从而决定最需要自己处理的事情。这事需要处理吗?可以订立制度吗?需要亲自处理吗?能不能同其他事合并处理?能不能用简便的方法?取消它!订立制度!另请别人处理!是否否是否是Principlesofmanagement20•对于第二类原因,管理者要检查:•A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。•B.组织员工过多或管理幅度过大。•C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。•D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。Principlesofmanagement21二、致力为组织成果作贡献•有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么?我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献?”•另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。Principlesofmanagement22三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处•组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处,并使其短处尽可能不发挥作用的工具。•所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。Principlesofmanagement23•有效地发挥下级长处,必须考虑以下原则:•一是不设计常人不能承担的职位。•二是职位要求要严,而内涵要广。•三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。•四是在用人之长同时,还应容人之短。Principlesofmanagement24•发挥上级的长处应注意二点:•第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。•第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重“怎样适应”而不是“适应什么”。Principlesofmanagement25四、集中精力做好最重要的工作•集中精力的三要点:•a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。•b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。•c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。Principlesofmanagement26•管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。•做最重要工作的四条原则:•a.着眼未来而不是过去;•b.着重机遇而不是难题;•c.要求坚持自己的方向而不随波逐流;•d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。Principlesofmanagement27五、能做出有效的决策•首先,管理者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:①常见的问题;②表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;③一般性问题的首次出现;④真正的例外及特殊事件。•事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策,一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。Principlesofmanagement28•其次,管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么?它必须达到的最低限度的目标是什么?它应满足的条件是什么?•第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。•最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。
本文标题:领导与领导者
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