领导之道_高建华

版权所有：高建华2007年10月高建华领导之道－职业经理人的六项修炼企业文化员工激励战略规划领导艺术制度建设从优秀到卓越交流沟通版权所有：高建华2007年10月古为今用，洋为中用深入探讨卓越的跨国公司是如何做的从探索中学习，从学习中进步管理上抄袭，产品上创新不要再摸着石头过河了经营好的企业－赚钱管理好的企业－健康文化好的企业－快乐版权所有：高建华2007年10月领导者之道讲座提纲战略规划一个企业长寿的基础领导艺术教练技术的具体表现制度建设企业健康运作的保障企业文化企业吸引人留住人的土壤员工激励激发主人翁精神的源泉交流沟通人性化管理的基本动作123456版权所有：高建华2007年10月第一项修炼－战略规划“战略”的缺失与明天的困惑！99%的中国企业今天面临的挑战不是“执行”的问题“执行”是有前提条件的！企业战略设计完成后来谈执行才有意义，才不会误入歧途发展方向经营目标企业战略战术方案监控实施1战略规划一个企业长寿的基础企业管理不要赶时髦版权所有：高建华2007年10月版权所有：高建华2007年10月版权所有：高建华2007年10月您的企业有战略吗？很少企业家认为自己的企业没有战略！很多经理人都认为自己的企业有战略，但是自己并不清楚。绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么，只管低头拉车。“计划不如变化快”意味着什么？战略，专注，专长之间的关系是什么？1企业战略－令人困惑的一个概念高管团队中层管理团队普通员工企业家版权所有：高建华2007年10月战略是什么？不是什么？战略不是什么？不是一个想法不是一个目标不是一个概念不是一个追求不是一个理想不是一个梦想不仅仅是探讨想干什么1假设：企业有一个明确的“敌人”目的：壮大自己，削弱“敌人”目标：选择与谁争夺目标客户群意义：明确企业的赢利模式希望：在客户心目中树立清晰的定位执行：实现企业目标的一个计划战略是什么？而是探讨如何做到版权所有：高建华2007年10月企业战略规划的宏观目的（作用）?文化管理人才练内功，上台阶职业经理人树立平和的心态熟悉“马拉松”比赛的规则从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”形成分工协作形成造血机制国际化人才建模式，建体系借鉴优秀公司经验提高组织智商版权所有：高建华2007年10月企业战略规划的微观目的之一•提高组织智商:在公司内部统一思想,统一认识明确想做什么?想成为什么?明确企业的长远目标是什么?形成合力（矢量一致性）•明确企业定位:为谁（目标客户群）服务?品牌定位,企业宗旨．业务模式（赢利模式）．价值定位,竞争优势•形成合作机制:上级战略成为下级目标,层层分解．所有任务分解成子项目,责任落实到人．协调工作,统一步调．1版权所有：高建华2007年10月企业战略规划的微观目的之二•分阶段执行计划:完成实施时间表,重要里程碑.具有可衡量的评估标准．形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度．•减少重复劳动:科学化,规范化的管理体系．透明的，可监控的流程管理．不用摸着石头过河•激发主人翁精神:明确各职能/岗位在战略中的角色．理解各职能的作用和价值，以及对公司完整产品价值的影响1版权所有：高建华2007年10月企业战略规划有标准化的流程市场分析，客户分析，竞争分析理想的完整产品分析企业总体定位分析企业战略设计组织架构设计，财务分析实施计划，监控体系，评估体系自身定位分析战略选择设计配套系统设计执行方案设计外部环境分析消费需求分析1版权所有：高建华2007年10月升级换代：从推销模式到营销模式关注企业利益关注客户利益1生产销售营销模式：站在客户立场上研发生产销售市场市场战略设计产品创新环路研发从“布道者”到“倾听者”推销模式：站在企业立场上版权所有：高建华2007年10月定位是企业战略的必然结果中高端产品：风格，品味，时尚，典雅手机是干什么用的？顶级产品：身份，地位，财富低端产品：物美价廉，功能实用归属感与群体的象征1版权所有：高建华2007年10月定位:从“卖产品”到“卖思想”产品服务思想知名度偏爱度忠诚度检验标准卖什么?低端产品中高端产品1版权所有：高建华2007年10月这些企业在卖什么？宝马–驾乘宝马,其乐无穷强调开车的愉悦和刺激Volvo–没有了安全,豪华只是多余的奢侈强调安全,安全,安全1版权所有：高建华2007年10月总结:经理人的第一项修炼•理解企业战略的重要性和价值•掌握战略规划的技能和方法•具备把战略分解成战术的能力•养成定期监督检查的工作习惯战略规划一个企业长寿的基础1版权所有：高建华2007年10月第二项修炼－企业文化2企业文化企业吸引人留住人的土壤1。一个企业所普遍认同的价值观念和是非标准。2。一个企业所普遍接受的行为准则和工作方式。3。一个企业经过长年的演变而形成的“习俗”。4。一个企业里大多数人都这样做的习惯。5。一个企业里普遍认同的“成功的标志”。企业文化的定义版权所有：高建华2007年10月企业文化的影响力榜样的力量文化的力量＜少数人影响多数人多数人影响少数人榜样的力量是无穷的？吐痰吸烟版权所有：高建华2007年10月企业文化－与宗教的异同点自愿地接受,自觉的行为没有对错之分,只有信与不信一旦接受,轻易不改互相影响,深信不疑有相同的核心价值观企业范围社会范围不同点相同点2版权所有：高建华2007年10月企业文化的内涵价值观念决策机制人际关系企业文化的要素2衡量标准行为方式控制方式版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－价值观念在一个企业里大家都相信什么？是非的标准–在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？公司重用提拔什么样的人？任劳任怨vs.以贡献论英雄“善有善报，恶有恶报”大家的追求–当官，财富，知识，技能，关系德才兼备，受人尊重企业的个性-含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险低调vs.炫耀，务实vs.炒作2版权所有：高建华2007年10月案例：传统的惠普价值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励灵活性和创造性2版权所有：高建华2007年10月案例：知行合一的惠普文化•研发生产分部的备件库从不上锁•办公室的文具柜不上锁，按需取用•知识库自助借书，还书（24小时开放）•所有员工上下班从不打卡•基层经理有充分的人权，财权•让员工了解公司的经营状况和数据•善待被裁员（解雇）的员工相信与尊重员工的具体表现2版权所有：高建华2007年10月案例：价值观的碰撞“打扫房间的故事”•让专业人士干专业的事情•好人的标准是什么？•吃苦耐劳的老黄牛•早来晚走的员工•任劳任怨的员工2版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－决策机制独裁体系自上而下（老板告诉员工）老板的感觉和经验老板首先发言，定调子过去的成功经验和个人见识有不同意见听老板的基于老板的主观判断民主体系自下而上（员工告诉老板）大家的感觉和经验老板最后一个发言，畅所欲言科学分析的结果与数字有不同意见大家投票表决有统一的决策参数和加权系数2版权所有：高建华2007年10月案例：民主决策并非易事老板不适应员工不适应战略规划会的故事决策委员会的故事2版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－人际关系家庭式团队精神，互相帮助鼓励分享知识朋友式的同事关系上下级关系很平等，直呼其名经常在一起搞业余活动靠口碑赢得尊重交易式鼓励个人英雄主义鼓励把持知识公事公办的同事关系上下级关系很分明，称呼职位不鼓励员工下班后在一起靠实力赢得尊重鼓励自发的交流不允许工作时间聊天2版权所有：高建华2007年10月人际关系是员工快乐的关键要素•单纯的人际关系可以使人身心放松•人与人之间的猜疑和防备是痛苦的•人与人之间的争斗是最消耗精力的•帮别人就是帮自己•教会徒弟，饿死师父•“拉帮结派”会令员工无所适从•公平公正地对待部下会让员工信服2版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－衡量标准结果导向过程导向结果与过程并重完成工作任务就是好样的容易衡量，用数字说话有可能不择手段不顾其他部门／人员利益急功近利，简单考评以结果决定升迁完成工作的过程很重要不容易衡量，主观性强鼓励遵章守纪兼顾其他部门／人员利益长远打算，综合考评以过程决定升迁2版权所有：高建华2007年10月衡量标准＝什么叫成功•当官－在仕途上达成目标•权力－拥有特定的权力•拥有财富－进入富人阶层•受人尊敬－成为高尚的人•学识－成为某个方面的专家•技能－成为某个领域的高手•关系－有效地整合社会资源•德才兼备－既有本事又有品德追求什么2版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－行为方式自选动作规定动作严格的规章制度不允许自作主张先培训，后上岗规则面前人人平等做事情按部就班规范化的流程管理靠教育，靠自觉鼓励个人发明创造干中学，学中干没有复杂的各种规则做事情鼓励创新经验型的管理模式2版权所有：高建华2007年10月衡量标准决定行为方式•“屁股”决定“脑袋”的原因•考评者，考评标准，考评方法•谁决定一个人的晋升•考评结果与员工晋升•考评结果与薪资调整•为企业着想还是为部门着想•把持知识还是分享知识副总裁的故事2版权所有：高建华2007年10月企业文化的要素－控制方式靠系统靠个人目标管理下的自我控制弹性工作时间，没有考勤灵活多样的休假制度公司没有规定的行走路线员工自己掌握用餐时间严格而详细的规章制度严格的考勤制度，上下班打卡严格单一的休假制度严格按照路线行走严格的用餐制度2版权所有：高建华2007年10月不同层次的控制模式自我激励自我管理被人管理2自我约束自我学习按照上司要求做事不做不该做的事情做好份内该做的事帮助他人做好工作追求新知完善自我版权所有：高建华2007年10月企业文化推动控制方式的转变2员工数量被人管理自我约束自我管理自我激励自我学习第一阶段第二阶段第三阶段目标管理绩效考评实报实销质量管理合理化建议爱心俱乐部规章制度员工培训赏罚分明岗位轮换国外培训在职进修第四阶段版权所有：高建华2007年10月企业文化的建立－关键要素•根据本企业的特点和员工类型来决定（白领vs.蓝领）•领导阶层对价值观和行为准则达成共识•领导者是企业文化的传播者和实践者（说vs.做）•通过宣讲沟通和员工培训来加深印象•企业自上而下表现出强烈的承诺和信心•成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）2版权所有：高建华2007年10月总结：经理人的第二项修炼•成为企业价值观的“传道者”和“实践者”•各级管理者是建立企业文化的关键人物•给员工创造一个宽松快乐的工作环境•在企业（部门）里营造健康的人际关系•创造条件让员工参与企业（部门）的决策企业文化企业吸引人留住人的土壤2版权所有：高建华2007年10月休息时间315分钟后回来版权所有：高建华2007年10月第三项修炼－领导艺术3领导艺术教练技术的具体表现没有无能的员工只有无能的上司既听话又能干的员工越来越少严师出高徒强将手下无弱兵领导者用影响力管理者用职权版权所有：高建华2007年10月领导者的角色定位3管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理领导者的角色：是造钟,还是报时?版权所有：高建华2007年10月案例：有问题，找上司？•员工为何会缺乏主动性和进取心？•员工问题上交的工作习惯是怎么来的？•上司解决问题的能力与成就感•问题与建议（方案）的不同•多个建议（方案）的意义•上司扮演的角色和价值定位本人的经历3版权所有：高建华2007年10月员工成长模型－走出思维误区基层员工基层经理中层经理高层经理不想当将军的士兵才是好士兵好高骛远的教育只会毁了员工一步一个脚印地往前走职业经理人是天生的？还是训练出来的？3版权所有：高建华2007年10