灯下的漆黑：集团公司品牌管控(doc13)(1)

灯下的漆黑：集团公司品牌管控一、建立集团公司品牌管控的组织保证强大的品牌管控能力不是一两个优秀的品牌战略家就能形成的，而是需要在总部层面建立强大的组织保证，当前国内集团企业在品牌管控上表现得的疲软无力毫无章法，其主要的原因就是集团总部层面压根就没有设置相应的专业化机构，出现这种不做为无所为的状况其源自于传统品牌管理的谬传和误见。传统的品牌管理仅着眼于具体品牌（业务品牌或产品服务品牌）的经营和管理，而这实际上仅仅只是集团公司下属企业的操作层面（无论是采取品牌经理制、品牌领袖制还是跨部门品牌小组），传统品牌管理仅仅只能匹配到业务单位层面，这种狭隘的品牌管理在集团总部层面是一概阙无一片空白的。区别于业务单位品牌管理，对于集团总部而言，其品牌管理的视野实际上应该是品牌组合，亦即下属企业品牌的整体集合，而要管理好这一揽子的品牌组合，只有在总部层面设置专职的品牌管理部门才能承担和完成这一使命。从发展的观点看，越来越多的集团企业开始认识到品牌管理的“集团化”越来越重要，很多跨国公司像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”或“全球品牌管理部”，以响应品牌组合整体管理的要求。是恺撒的给恺撒，是耶稣的归耶稣！基于管控的观点，只有集团品牌管理部门才能负责总体的品牌管控使命，集团品牌管理部门主要履行三大职责：首先是品牌组合的管控，主要内容包括三个方面：第一是决定品牌组合管控的模式，不同的模式意味着不同的管控强度和力度，意味着总部和分部在品牌资产控制权上不同的分配关系。第二是制定品牌组合战略，对品牌组合中各品牌的职责、功能和相互关系作出清晰的界定，用组合的视野对品牌进行团队式管控。第三是进行战略品牌合并，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以实现管控和发展的意图其次是集团公司品牌的管理，主要内容包括两个方面：第一是制定公司品牌战略，建设强大的公司品牌和利用公司品牌做为品牌组合的发展平台，是打造强大的集团公司管控能力的不二法门。第二是明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关系，明确一级公司与二级公司其公司品牌之间的关系。最后是对SBU品牌的管控，主要内容包括三个方面：第一是管控下属企业品牌的核心识别，下属企业的主导品牌其价值主张应该受到总部的监控而不能自行其是。第二是管控下属企业品牌的战略性传播，下属企业的主导品牌其关键性战略举措应该受到总部的监控而不能自行其是。第三是评估下属企业品牌的品牌资产，总部应对下属企业的主导品牌其品牌资产的存量和增量做绩效评估。二、引入品牌组合管控品牌组合管控是指集团总部通过对整体品牌组合进行宏观管理以实现集团公司管控的目标。对于集团型企业而言，由于业务发展、多元化以及并购的关系，其旗下通常不会只有一个品牌，而是由或多或少的品牌形成复杂的品牌组合，如宝洁公司的品牌组合包括100多个品牌，伊莱克斯的品牌组合包括300多个品牌，而ATT的品牌组合甚至包括1500多个品牌，如果品牌组合杂乱无章、互相冲突，怎么谈得上集团公司管控？反过来，如果品牌组合秩序井然、相互连贯，就会象交响乐团一样奏出和谐之声。引入品牌组合管控其要点有三：决定品牌组合的管控模式、制定品牌组合战略以及进行战略品牌合并。1、决定品牌组合的管控模式由于缺乏对品牌组合管控模式的科学界定，很多集团型企业实际上根本没有能力在品牌组合的高度进行管控操作的。比方说有两个品牌需要进行资源配置的控制，其中一个品牌的品牌资产价值是5000万人民币，而另一个品牌的品牌资产价值则是1000万人民币，我们的集团公司依旧会做出1：1的资源分配，这种笑话只能使得品牌管控想哭！对于集团型企业而言，由于经营多样化和资本运作的结果，其品牌组合常常拥有多种（有时是完全不同的）产品、顾客、渠道和识别，这种类似于万花筒一样纷繁复杂支离破碎的现象不仅让顾客感到迷惑和沮丧，甚至连股东、管理层、员工、合作伙伴等利益相关者都感觉到含混和不能取信。在这种天下大乱、各自为战的情况下，集团公司又如何能够谈得上去品牌管控？不理顺品牌组合的内在关系，连品牌组合都将不能管好，谈也不要去谈管好某一个具体的品牌。纪要而言，集团公司进行品牌组合管控的难度在于三个方面：第一是组织复杂度增加所带来的管控难度，当集团拥有多个业务单位时，尤其是这些业务单位其地位和隶属关系又在不断发生变化时，那么就品牌组合管控而言，是应该走多个品牌独立发展的道路？还是应该走分享一个大品牌的道路？还是走独立和分享相结合的道路？如果这样，独立程度和分享程度又应该是多少才合理？第二是分权和集权所带来的管控难度，从自身利益、荣誉心和成就感的角度，集团下各业务单位总归是倾向于树立自己的独立品牌、组建专属的品牌管理队伍以及控制相关的品牌经营预算，在考虑品牌组合管控的情况下，建立多个品牌是否正确？将品牌管理的权利下放是否是明智？第三是资本运作所带来的管控难度，集团由于战略和绩效的需要，通常会频繁地运用并购、分拆、共同投资、策略联盟等资本运作手段来做大做强，这使得品牌越来越多，品牌之间的关系也越来越疏远，品牌组合的结构更是越来越脆弱，需要这么多的品牌吗？新增品牌的管控方式应该和既有品牌一样吗？善事必得有利器！应对复杂得超乎想象的品牌组合难题，确定品牌组合的管控模式需要借助品牌关系谱这个工具。品牌关系谱反映了在品牌组合战略的执行过程中以及在最终顾客或者相关利益群体的头脑中品牌被分离的程度，品牌关系谱是包含4个基本关系和9个次级关系的连续体，每一种基本关系和次级关系都意味着不同程度的品牌组合管控力度。品牌关系谱决定了集团总部对品牌组合进行管控的强度，从品牌关系谱中可以导出4种基本的品牌组合管控模式，这4种模式可供集团型企业根据自身的情况选择采用：首先是单一品牌管控模式，这是管控强度最大的一种模式，意味着集团公司对下属企业全面的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都共用一个品牌（这个品牌甚至可以是集团公司品牌），品牌资产在集团内部是完整意义上的共享，品牌识别也是全面意义上的传承，品牌体验也主要由横跨各业务单位的统一活动产生，品牌建设和管理资源也由总部控制集中使用于单一的主品牌，而业务单元不存在独立的品牌资产和品牌识别，对品牌体验的产生和品牌资源的使用也仅仅承担执行的角色，因而对品牌以及品牌战略没有任何的控制力。其次是主副品牌管控模式，这是管控强度较大的一种模式，意味着集团公司对下属企业关键的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元在保留自己副品牌的基础上都共用一个主品牌，主品牌有着最大的品牌资产和创造主要的驱动作用，拥有举足轻重的地位，总部控制主品牌的品牌识别以及横跨各业务单位的品牌体验活动，主要的管理资源和预算仍集中在主品牌上面，而业务单位所保留的副品牌只能起到辅助驱动的作用，其品牌资产相当之有限，品牌识别也只有小范围的能动性，而且该副品牌一旦成为“银弹”，其控制权必须大部分上交给总部。再次是背书品牌管控模式，这是管控强度较小的一种模式，意味着集团公司对下属企业轻度的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都有自己的品牌，拥有自己的品牌资产和品牌识别，这些品牌都作为主品牌发挥主要的驱动作用，业务单位拥有自己的品牌管理队伍和品牌管理预算，品牌体验活动也由自己承担完成，而集团公司仅仅只是背书品牌扮演辅助驱动的角色，背书品牌仅限于提供信誉和保证，最多也只能提供统一的辅助性服务，其品牌资产比较弱势，品牌识别也比较简单。最后是多品牌管控模式，这是管控强度最小的一种模式，意味着集团公司对下属企业微弱的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都有自己独立的品牌，这些独立的品牌拥有独立的品牌资产和品牌识别，不与集团公司品牌发生价值上的关联，这些独立品牌都作为唯一的主品牌发挥完全的驱动作用，业务单位拥有独立的品牌管理队伍和品牌管理预算来创建专属的品牌体验活动，而集团公司品牌甚至可能会完全退居幕后，不为人知不为人见，可能不具备任何品牌资产价值，对品牌运作毫无影响。战略品牌合并为了实现集团公司管控，同时也为了实现更好的整体发展，在需要拿出霹雳手段的情形下，在战术性手段不可能迅速打开局面的情形下，在积重难返靠小修小补已无济于事的情形下，在有条件进行一步到位举措的情形下，集团企业可以考虑采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列，实现对品牌资产的优化组合和品牌组合的整体管控。战略品牌合并从某种意义上极其类似于盆景艺术，再好的盆景里面总归有一些枝条肆无忌惮、横七竖八地或疯长或乱长，他们自私贪婪地滥用甚至榨干了整个盆景的养分，自行其是、不从指挥地遮盖住其他正常的枝条使之不能春生夏长、郁郁葱葱。对于这样的杂枝乱条当然要进行修剪，只有去除害群之马，泼去粥中鼠粪，整个盆景才不至于老树、枯藤、昏鸦，才能从亚健康或者不健康中恢复健康活力，才能让剩下的枝条得到充足的阳光、空气、水分和肥料，才能成为令人赞叹的优良的盆景——横看成岭侧成峰，远近高低各不同。目前国内的集团型企业其品牌运营比上述疯长的盆景有过之而无不及，笔者亲目所及，在集团公司的品牌组合中，很多一眼便知的“烂品牌”毫无理由地在无偿分享集团宝贵的战略资源，尽可能拼命地扩张产品系列和类别领域，而那些堪称明日之星的品牌却无力和他们肉搏，根本无法挤进资源圈，常常因现在的发育不良导致未来的草草夭折，我们常说集团企业大而无当大而不强，集团企业时笨重的恐龙是虚弱的纸老虎，疯长的品牌组合就是主要的原因之一了。造成这种弊端的深层机理主要有三个方面：第一是集团体制方面，基于分权化设计的治理结构、组织结构、流程结构和绩效结构使得整个集团企业从上到下缺少愿望和投入，来关注品牌组合战略和品牌组合管控的问题。第二是总部体制方面，集团总部缺乏专门的团队负责批准引入新品牌和收购品牌的处理权利，并且缺乏一套科学标准的筛选程序来应对品牌组合改变的举措，总部大多只能扮演一个橡皮图章的角色，而且即便是进取的总部也常常是一事一办，很少考虑整体的品牌组合。第三是分部体制方面，对集团下属业务单位而言，品牌是有关的人和组织的象征，通常倾向于夸大品牌和品牌序列的重要性，把品牌当作争取资源和体现地位的工具，并且常常因父母情结让自己的品牌随意增殖成独立的品牌家族尽管前一节的品牌组合战略已经能解决集团企业在品牌组合管控方面的大部分问题，然而在以下情况下，仍然需要动用战略品牌合并这一强有力的工具来力挽狂澜：第一是资源配置失控的情形，品牌过多的组合会导致缺乏核心和品牌建设力量的分散，损害战略品牌的价值和市场地位，边缘品牌将占据品牌建设资金和管理人才。第二是关键环节失控的情形，品牌过多的组合将制造大量的问题，这些问题不仅是外部的，更多来自内部的冲突，这些使得管理人员沦陷于就事论事的救火中，没有精力去监控那些关键环节的运营。由于战略品牌合并涉及到对集团下属企业所钟情情结的品牌动手术，而且还是摘除心脏重新起搏的特级大手术，在效果立竿见影的同时当然也会面临极大的手术困难。由于品牌是如此的生死攸关，品牌承载了太多的光荣和梦想，而独立的品牌一直是下属企业独立地位的象征，是主管人员独立价值的象征，战略品牌合并这种大动干戈的举措很有可能遭遇空前强烈的反弹，引发积累矛盾的爆发，面临公司政治的权力斗争，所以在战略品牌合并过程中发展出一套全面客观的流程来稳妥进行是极为必要的，也是成败的关键。通常来说，集团企业进行战略品牌合并的流程主要包括六个步骤，这些步骤前后衔接环环相扣：第一步是识别品牌系列，要求集团企业全面地识别旗下所有的品牌组合，并且从中甄别那些存在管控问题的品牌系列，以及存在发展问题的品牌系列，这就构成了进行战略品牌合并的对象名单。第二步是建立品牌评价指标，要确定品牌的优先序列就需要建立评价指标，这些评价指标必须结构化和具备可量度性，一般而言有4项指标：品牌资产评价指标（品牌资产到底有多少价值？）、业务优势评价指标（品牌形成的业务优势有多大？），战略匹配评价指标（品牌的发展多大程度上能支持企业整体战略？），品牌转换评价指标（品牌资产是否可以转移？）。第三步是品牌评