项目经理and设计采购施工(EPC)交钥匙合同条款

P.M&FIDIC（新版教材—2011.02）讲课人：蔡强华工程建设项目经理培训教材编委会I.项目经理（新版教材）第一章概述一、工程项目建设程序▲1.我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四大阶段和十个步骤（见下表）：决策阶段建设准备阶段建设实施阶段终结阶段①项目建议书或初步可研②可行性研究③初步设计及施工图设计④施工准备⑤项目实施⑥生产准备⑦试运行⑧考核验收⑨交付使用⑩后评价▲2.发达国家工程建设基本程序（可参见图1-2所示），可分为三个周期和十个步骤（见下表）：1-1/1二、工程公司及其特点1.工程公司的性质和性能基础（1）性质：承担组织实施工程项目建设的专业化的高科技企业。▲（2）性能基础：形成了具有自身特点的项目管理体系和运行机制。▲2.工程公司的特点企业应以“项目管理为中心，实行项目经理负责制”。项目决策期项目实施期项目终结期①投资机会研究②初步可研③可行性研究④评价及批准⑤规划与设计⑥设备材料采购⑦建安施工⑧试运行及验收⑨试运营⑩后评价1-2/2三、工程公司的功能特性（可参见下表）1-3/3四、项目管理组织（团队）及工作原则1.组织形式项目管理组织（团队）形式，可有矩阵式、项目式、职能式等几种形式，但针对具体合同项目，往往会合理采用其组合形式。典型的项目管理组织结构见下图1-3所示。项目经理控制经理（控制组）·进度控制工程师·费用估算师·费用控制工程师·设备材料控制工程师·质量工程师（Q）·安全工程师（HSE）综合管理主任（综合组）·合同及文件控制工程师·IT工程师·财务经理·项目会计·项目秘书设计经理（设计组）·工艺系统·管道·设备·仪表·电气·土建采购经理（采购组）·采买·催交·检验·运输施工经理（施工组）·技术服务·进度控制·费用控制·质量监督·分包管理·施工安全试运行经理(试运行服务组)·试运行服务·试运行安全·操作培训图1-3典型的项目管理组织结构1-4/4▲2.选择组织形式的制约条件主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否获得所需的资源配置条件的制约。3.项目管理组织（团队）的工作原则（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相关部门及岗位职责，签订合同项目目标管理责任书，并实行绩效与责任目标考核。（2）制定并执行工程项目统一规定及相关的规章制度。（3）充分利用有效资源，做好项目整体策划和综合协调，促使项目管理系统的规范和有序运行。▲（4）保持信息沟通，采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和目标任务的实现。1-5/52-1/6第二章项目经理的职责、任务和任职条件一、项目经理的职责项目经理的基本职责可归纳如下：▲1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意，确保公司的效益和信誉。二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）1.接受并承担履行合同和完成项目目标管理所规定的全部任务。2.负责组建并领导项目管理组织,使项目团队精干高效、目标明确、各负其责和协调有序地工作，并要求项目组织成员要充分利用公司及社会的有效资源（包括人力、装备、软件、技术、标准规范、成功的管理、法律法规、融资与筹资、财税、保险等）推动项目高起点运行和正常进展。3.集中精力，完成项目初始阶段的总体策划，包括项目起动、项目开工、阶段成果等工作（详见第五章内容）4.重点抓好项目实施过程（或阶段）的接口管理和目标控制。●接口：过程/阶段之间做到合理搭接，不重复，不漏项。●控制：“三大控制”+HSE的目标/指标控制。5.重视项目的风险识别和应对处理工作。风险应对和处置原则：包括检查计划与实施效果，对企业和业主权益双向保护、依法并按程序处理风险事件（如违约、索赔、裁决/仲裁、变更及其转换、事故等）。2-2/76.按计划（或规定）筹备并主持重要例会，签批项目重要文件和报告。▲7.重视项目收尾过程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。三、项目经理的任职条件1.执业资格条件可按《建设项目工程总承包管理规范》规定，获取一项或多项的“注册师”，即视为具有执业资格。2.专业资质条件可按中国勘察设计协会及其工程项目总承包管理分会的有关文件规定的条件，组织申报获取P.M资质证书。2-3/8第三章项目管理组织成员的职责范围和工作任务一、P.M与项目控制经理的工作协调1.项目控制经理，协助P.M进行综合管理与控制工作。2.组织编制项目控制计划。3.组织、指导设备材料控制工程师编制控制程序和控制计划，并监督其实施效果。4.对业主变更和项目内部变更，实施审批程序。5.组织对项目实施和控制（过程）的文件资料整理并归档。二、P.M与工艺经理的工作协调▲1.工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。2.参加对国内外工艺包或基础设计的审查、评定和技术谈判,并完成工程转化及工艺阶段设计工作。3-1/93.组织进行工艺流程方案比较与评审，确定合同要求的工艺流程。4.组织编制工艺技术风险备忘录。5.筹备并完成业主对工艺设计产品的审查。三、P.M与项目设计经理的工作协调1.设计经理协助P.M负责完成合同约定的工程设计工作。2.商定并配置各专业负责人。3.组织确定设计标准规范、设计数据及统一规定，确保设计产品质量。4.编制设计计划，主持召开设计开工会议，明确依据、分工、内外协调原则与要求，并落实到各专业负责人。*5.严格执行费控核发的费用指标，各阶段及各专业实行“限额设计”。方案变更需按审批程序实施受控变更。*6.所有设计产品变更，均应先评估、后送审，并经（业主）批准后方能实施。3-2/10四、P.M与项目采购经理的工作协调1.采购经理协助P.M负责组织管理合同项目约定的设备材料的采购任务。2.编制项目采购计划（包括范围、分工、原则、程序和方法）。3.提出合格厂商名单，并报业主认可。4.确定供货厂商并签订订货合同。5.组织好设备材料的催交、检验、运输、交接及库房管理工作。6.组织并做好采购变更及不合格品的处理工作。五、P.M与项目施工经理的工作协调1.施工经理协助P.M负责组织管理合同项目的建安施工任务。▲2.在设计阶段，参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。3.编制项目施工计划。4.做好施工准备，按时申报并取得开工许可。3-3/115.做好施工招标、评标、签约工作，并对施工分包合同进行监督和管理。6.做好竣工验收、完成工程（中间）交接工作，并办理“申请工程交工报告”手续。7.组织对施工文件、资料的整理和归档工作。六、P.M与项目试运行经理的工作协调1.试运行经理协助P.M负责实施合同项目试运行的指导和服务工作，并最终完成工程项目的目标考核任务。2.组织/协助业主编制项目试运行计划。3.指导检查项目试运行的准备工作，确保安全和正常运行。4.参与处理试运行中发生的问题。5.总结并编写试运行完工报告。3-4/12七、P.M与项目财务经理的工作协调1.指派的项目财务经理，协助P.M负责组织合同项目所需的资金（费用）及管理项目的财务和会计业务。2.协助实现公司对项目筹资计划安排和融资活动。3.协助完成向业主催收各种工程款项。4.按程序规定办理各项付款事项(包括资金运作)。5.办理合同约定的担保、保险和依法交纳各项税款。八、P.M与质量经理/质量工程师的工作协调▲1.质量经理/质量工程师协助P.M组织合同项目的质量体系管理工作。2.编制项目质量计划。协助建立项目质量管理系统，明确各岗级的质量责任。3.检查分包合同的质量保证条款，审查分包单位的质量管理体系。4.参与解决/处理质量事故。必要时，可在授权范围内行使质量否决权。3-5/135.负责受理和解释有关的质量咨询及质量投诉。6.组织对质量文件、记录、事故及处理结果等资料整理并归档。九、P.M与进度控制工程师的工作协调1.进度控制工程师协助P.M负责编制项目进度计划文件，协调和解决进度计划中的问题，对工程进度进行控制。2.按合同约定工期，组织编制总进度和不同层级的相关进度计划，并检查计划的执行情况。▲3.协助P.M编制工程项目的工作分解结构（WBS）体系，并落实相应的组织分解结构（OBS）。4.对进度执行情况进行跟踪、分析、预测，提出解决办法和措施，并按月提交进展报告（月报）。*5.对业主和项目内部重大变更进行研究和评估，报P.M决策，必要时更新项目进度计划。3-6/14十、P.M与费用估算师的工作协调▲1.费用估算师协助P.M负责完成项目费用的估算，经报批成为项目预算后，即作为项目费用控制的基准。2.根据合同类型，采用适当的估算方法，并最终形成项目（可执行）预算。进行风险分析，为确定未可预见费提供基础。3.当出现重大变更时，配合进行费用估算的整调工作。4.对费控原始资料进行积累和分析，不断更新费用估算的资源数据（库）。十一、P.M与费用控制工程师的工作协调1.费用控制工程师协助P.M负责工程费用的分解、编制费用控制计划，并对执行情况进行跟踪和监控。▲2.协助P.M编制并细化WBS及编码系统，为费用/进度综合检测与控制奠定基础。3-7/153.协助P.M完成分项工程预算指标分解，下达给设计、采购、施工及试运行经理，作为费用控制指标的依据。4.审查分包合同(单位)的费用计划，对偏离原定指标进行分析、预测并提出解决措施(按月进行)。5.负责项目变更的费用估算工作，严格控制并按程序上报P.M审批。十二、P.M与设备材料控制工程师的工作协调*1.设备材料控制工程师协助项目控制经理/P.M负责合同项目的设备材料控制工作。包括对设计文件的标准规范、规格化、数量、供货进度和费用支付，以及现场材料的核查和监控。2.对设计提出的设备材料请购文件进行标准规范和规格化的审查，以及必要的协调、汇总工作。3.参与设备材料变更管理。4.向采购经理提出设备材料运输控制要求或建议。*5.提出现场剩余材料处理方案，提交P.M决策。3-8/16十三、P.M与安全工程师的工作协调1.安全工程师协助P.M负责合同项目HSE的全面管理工作。2.编制工程项目的HSE管理计划，并监督实施。3.负责监控已识别的危险源，并负责监督工程现场的消防、急救设施的建立和使用。4.负责编写项目安全报告。参加/主持安全例会或专项安全会议。5.必要时，经授权且具有相应资质，可担任项目安全总监。十四、P.M与IT工程师的工作协调1.派送合同项目的IT（InformationTechnology）工程师，协助P.M负责合同约定范围所需要的全部IT工作和相关事务。2.按项目计划要求，制订项目IT执行计划（包括人力及岗位职责划分策划、IT资源设置方案及使用计划、电子文件管理计划、建立项目局域网和信息平台的执行计划、项目通讯系统管理执行计划、IT应用开发和人员培训计划，以及预算费3-9/17用控制等）。3.建立IT管理工作程序和必要的规章制度（包括人员管理、工作目标管理、信息管理、网络及软硬件维护，以及故障处理原则等）。十五、P.M与项目秘书的工作协调1.项目秘书协助P.M办理合同项目的行政事务和文书管理等工作。2.对项目秘书的素质要求（针对大型、复杂/涉外项目），宜具有：●一定的工程项目经历。●一般行政管理和接待安排能力。●较强的文秘和文档管理能力。●一定的语言能力。●使用计算机的能力。●吃苦耐劳的精神和文明礼仪的作风。▲可见，项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。3-10/18第四章项目实施程序和管理技术一、项目实施程序和任务(可参见图4-1)要点为：1.实行分阶段、全过程和一体化（总承包）管理。2.按流程和任务顺序,将工作密切衔接并合理交叉。3.对费用、进度、质量管理互相协调并综合控制。二、P.M管理系统（可参见图4-2）要充分理解P.M的管理工作,覆盖项目管理的全过程,是一个完整系统(即是一个系统工程,而不是行政管理)。三、项目管理技术▲1.先进、适用的项目管理技术，对项目管理系统起着规范