41管理学第3章 管理思想史2

定量管理理论•管理科学学派•管理决策学派•系统管理学派MG2-35管理科学学派•科学管理学派的继续与发展•侧重于管理中的定量技术与方法•提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践•要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能•主要方法：运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟(仿真)MG2-36主要内容•组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统，也是物质技术和决策网络组成的系统•强调管理程序中的计划与控制职能•减少管理活动中的经验、直觉、主观判断或个人艺术成分•应用先进的计算工具MG2-37管理生产与运作生产管理运作管理管理科学提供的工具与技术模型回归分析线性规划概率论ProbabilityPERT/CPM博弈论GameTheory计算机模拟存货模型排队论决策论典型思路•提出问题•建立数学模型•得出解决方案•对方案进行验证•建立对解决方案的控制•把解决方案付诸实施MG2-39简评•管理科学学派是一个庞大的学者群体•管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段•重视不同学科的交融与渗透，有助于优势互补、开阔思路，形成全面、合理的决策•过分依赖物质技术而忽略人的作用MG2-40管理决策学派•决策理论是在第二次世界大战后发展起来的一种管理思想，主要代表人物是赫伯特.西蒙和詹姆士.马奇。•1978年瑞典皇家科学院主要基于西蒙《管理行为》这部著作授予他诺贝尔经济学奖。简评•提出“管理就是决策”的命题，指出决策是贯穿于组织活动全部过程的核心内容。•提出与“经济人”、“绝对理性”相对应的“决策人”、“有限理性”的管理理念。•关于“程序化决策”和“非程序化决策”的决策技术。•不足：•重视程序化决策，对非程序化决策的探讨不够充分。•重视组织内部平衡，而对于组织外部平衡，即组织对外部环境条件的适应未作充分探讨。系统管理学派•1948年，诺伯特·威纳创立“控制论”•1956年，肯尼思·博尔丁将控制论与信息论结合起来•1968年，路德维格·贝塔朗菲全面阐述了动态开放系统理论(一般系统论的经典)•1963年，约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克从系统概念出发建立了企业管理新模式，他们认为系统观点、系统分析、系统管理是既有联系又有区别的三个方面MG2-45系统管理学派的主要内容•系统观点：系统是由两个以上的有机联系、相互作用的部分所组成的，具有特定结构和功能的整体。•系统分析：是对一个系统内的基本问题，用逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件与不确定条件下，找出各种可行的方案。•系统管理：有四个特点以目标为中心以整个系统为中心以责任为中心以人为中心MG2-46输入输出转换人材料资金信息产品/服务利润/损失雇员成长顾客满意反馈技术管理简化的系统模型MG2-50协同与绩效100%7550250Unit4Unit3Unit2Unit1各单位独立运作Unit1+Unit2+Unit3+Unit4协同:整体大于部分之和各单位有效协同运作环境封闭系统系统与环境之间没有交换系统是确定的开放系统系统与环境之间是相互作用的系统的结构是变化的系统不是确定的封闭系统vs.开放系统MG2-51简评•组织是人们建立起来的相互联系、共同运作的系统•任何子系统的变化都会影响其他子系统或系统的变化•系统既有自己的特性，又有与外部沟通的特性•从系统观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率与效益MG2-53现代管理理论•社会系统理论•权变管理理论•经验主义理论•管理过程理论MG2-54现代管理理论之父——巴纳德•巴纳德(ChesterI.Barnard,1886-1961)，美国人•1906年进入哈佛大学•1909年进入美国电报电话公司•1922年转入新泽西贝尔电话公司•1927年任总经理直至退休•将社会学概念用于管理之中，在组织性质和理论方面做出杰出贡献MG2-55社会系统理论的基本观点•组织是一个复杂的社会系统•人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了人与组织之间的关系•若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协调•社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导MG2-56社会系统理论的主要内容1.组织是协作系统的一部分2.任何组织都包括共同目标、协作意愿、信息沟通三个基本要素3.管理者的权威不能自封4.管理者的重要的领导性质MG2-57简评•组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对两者权衡后做出选择•提出协作效力(成员总体满足)与协作效率(成员个体满足)二分法观念•核心思想是用协作统领组织•现代组织的三大柱石：明确组织目标、权力结构和决策机制；明确组织的激励机制；明确组织内部的信息沟通机制MG2-62权变理论(1)ContingencyTheory•权变的意思就是权宜应变，随机制宜•核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。MG2-63权变理论(2)•菲德勒(FredFiedler)提出“权变领导理论”•领导行为是否有效取决于三种环境因素：–领导者——下属成员的关系–工作任务结构–地位权力•最佳领导方式的“权变”取决于团体工作情景的有利性MG2-64权变理论(3)•组织按照目标、任务、工艺和环境可分为“稳定型”和“适应型”两大基本类别•稳定型组织适宜采用“机械式”组织结构，强调严格的组织规范、明确的任务、与权力对等的责任•适应型组织应采用权宜应变的“有机式”组织结构，强调内部相互关系、技能和经验MG2-65普遍适用观点:同一管理原理适用各种情况权变观点:根据情况运用不同的管理原理与方法情况1情况3情况2普遍适用观点vs.权变观点MG2-66简评•权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法•不存在普遍适用的管理理论和方法•在大系统或大环境中考虑组织的发展•强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”MG2-67观点碰撞：•有人认为：“泰勒和法约尔给我们指出了一些明确的管理原则，而权变观点却说一切取决于具体的情境，这使我们倒退了半个多世纪，从一套明确的原则退回到一套不明确和模糊的指导方针上去了。”•你是否同意这种说法，为什么？经验主义理论或案例学派•代表人物，德鲁克(PeterF.Drucker)，斯隆(A.P.Sloan)等•主张通过分析经验(案例)来研究管理问题，强调实用•以大公司的管理经验为主要研究对象•通过成功或失败的案例学习管理MG2-68案例学派：格兰仕的竞争优势第一、问题提出与分析视角•格兰仕是世界最大的微波炉制造商。–2002年达到1400万台，是松下的7－8倍–1995－2002，连续8年中国市场第一–2002年中国市场占有率70％，全球30％•微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵，著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万台。•格兰仕1992年进入，至今10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大国际竞争力。为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力？过程与原因是什么？二、格兰仕高速成长的轨迹•创业：生产羽绒、服装（1978－1991）–梁庆德“顺德桂洲羽绒厂”–12年间通过与外商合资，从洗涤羽毛到纱出口、染色加工以及服装生产。–1991年产值超亿元，“中国乡镇企业十大百强”•转向微波炉产业（1992－1995）–选定家电业为新经营领域，1991年3月日本考察微波炉生产线。–调研：松下、飞跃、水仙、惠尔普－蚬华–5次去上海无线电18厂聘请5位微波炉专家，日本东芝引进90年代先进水平的生产设备和技术–1995年达到25万台，市场占有率25％，国内第一，销售收入3.84亿元，利润3100万元。•不断降价、稳居市场第一（1996－现在）–1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％；10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。–1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发，并转移至国外市场。–1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推出100多个品种。–2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额三、基于比较优势的低成本竞争优势1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口：1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200万台，LG（第二大）1000万台。•高级OEM–1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供，境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买，格兰仕是他们的生产车间。•世界最优的生产效率–“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。–单位产品工资含量是以上国家企业的几十分之一。四、严密的现场管理•明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和照片。•质量管理–岗位说明书–工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量–重视关键工序–重视分段检查–评选质量卫士–扣罚质量问题者–每日质量会议•奖励优秀员工•生产系统的排行榜•宽敞的车间休息室五、市场导向的激励机制•生产线上员工的岗位基本分数–流水线岗位：关键工序（调门和磁控管装配115分），非关键工序（打包105分，最低打蜡90分）流动工岗位：108分，线长一般为本生产线平均分的1.5倍（平均分约为95分）•奖罚分•员工总分数＝岗位基本分＋奖分－返工扣分－平时扣分•奖金–今日之星、优秀员工、生产线分红；年终奖。六、格兰仕的案例分析与结论•后发优势与模仿创新•基于比较优势的低成本－价格－市场－资源整合的一体化策略•管理方式的学习与创新–以每个员工为单位，公开考核。–考核的结果，用分数表示，并作为收入分配的基础。–每分所值金额和市场效益动态挂钩格兰仕与美国、日本企业管理方式的比较•格兰仕管理方式具有个人、公开、分数、瞬间、金钱等管理特征。它的管理方式不同于美国或日本企业。•美国企业虽然也重视个人管理与市场效益，对现场的每一道工序的动作与工艺也力求科学与定量化，但对生产线的人员管理更多是实行相对固定的小时工资或周薪制。•日本企业管理重视团队管理、具有中长期、非金钱激励等特征。而格兰仕在物的管理方面不仅力求科学与定量化，在人员管理方面同样追求准确与精确，基于是先规定考核指标，重视对每一个员工的定量考核，考核结果一定公开并与经济效益挂钩。案例学派主要观点•管理者的工作着重在两方面–形成“生产统一体”，有效调动资源–决策要将眼前利益与长远利益结合起来•重视建立合理的组织结构•对科学管理和行为科学重新评价，只有将两者结合才真正实用•提倡目标管理MG2-69简评•案例学派强调管理的实用性•其基本假设前提是过去与未来的相似性•目标管理普遍受到企业的重视•但过去的经验未必与将来完全符合•未形成完整的理论体系，内容比较庞杂•但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求MG2-70管理过程理论•1961年，哈罗德·孔茨（HaroldKoontz)认为存在着“管理的丛林”，过程方法能够包含、综合当今的各种管理理论。•管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派•古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响最大的一个管理学派•法约尔是这一学派的开山鼻祖计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、领导、控制MG2-71管理过程学派的基本信念•管理是一个过程•根据管理经验可总结出基本管理原理•围绕基本原理开展研究并确定实际效用，增大适用范围•管理是可依靠原理启发而改进的技能•虽然管理实践会违背某些管理原理造成损失，但管理原理是可靠的•管理理论从其他学科吸收与管理有关的知识MG2-72简评•管理过程理论围绕管理职能研究管理问题•认为管理理论能应用于各种领域•管理是一种普遍而实际的过程•管理知识中的核心部分普遍适用各种组织•管理技能可通过接受教育获得MG2-73今天的管理——了解现实才能体验管理的未来学习型组织团队型组织能力型组织另外，诸如A管理模式、B管理模式、W型管理模式、E管理模式、都是很好的创新。MG2-75本讲应掌握