企业战略-商业企业信息化建设基本策略

★★★文档资源★★★内容摘要：本文在分析和总结商业企业信息化建设过程中常见问题的基础上，结合信息资源规划、信息系统建模、信息系统发展阶段论、项目管理成熟度模型等相关原理，提出了商业企业信息化建设的基本策略。关键词：信息化建设策略系统工程项目管理商业企业信息化建设过程中的常见问题信息化建设以点论面，割裂了各局部间的联系。规划主要是围绕着企业的主导业务阐述信息化建设的目标、要求、计划及实施方案，没有从系统工程的角度对其它配套项目或未来扩展项目的建设做出有效的关联性说明，使得具体实施过程中各项目分割进行，各部门在开发或引进各种应用软件时，都是单一地追求各自的功能实现，没有按全局的观点做结构化分析与设计，不仅增加了重复性工作，数据的一致性、完整性也难以保证。信息化建设主要以描述性内容为依据，弱化了项目的可操作性。规划侧重于框架式的描述，只是反映了信息化建设的一般规律，没有对其中具体过程和原因做出分析，因此不能完备和清楚地解释信息化建设的性质。在具体项目实施上，由于没有分别对不同项目的不同特点作具体分析，也没有对同一项目的不同情况进行差异性定位分类，造成实施中的一些无序和混乱，单个项目的成功往往依赖于项目管理人员和软件开发人员的超常努力。信息化建设没有结合企业当前的战略变革，弱化了项目执行的重要性和紧迫性。信息化建设是配合企业战略变革的一种实现手段,然而战略的范畴不仅包含信息化建设，还包含资本扩张、机构改革、业务整合、人员合并和管理规则的制定实行等等。与企业战略变革的分离使得一些项目的前期调研仅基于现状，未能与企业的动态发展联系在一起，反馈信息的滞后和失真增加了各项目后期的沟通成本和实施难度。信息化建设未考虑到各地分支机构的差异性，造成推进工作准备不充分。各地分支机构和企业总部的信息化建设一体化问题已成为一项重要的任务。各地分支机构的信息化建设基础和信息技术运用水平与企业总部相比有着较大的差距，未考虑各地分支机构的差异性，造成信息化成果的推广与当地分支机构的实际情况脱节，使得随机工作量大幅增加，打乱了原来的项目实施计划和人员部署。信息化建设采用串行的进程执行方式，使得项目实施效率不高。一个项目由多个任务组成，完成每一个项目目标均需要多个活动，而这些活动应分别按照一定的顺序进行排列，整合后形成网络计划图来表明活动的顺序流程以及相互之间的关系。由于缺乏对活动和事件之间相关关系的表述，同时缺乏进程变更控制计划和手段，项目实施过程中一旦中间某个环节遇到突发问题而停滞，则后续任务都要以此顺延，延长了实施周期。信息化建设的风险分析的广度和深度不够，增加了项目实施过程中的不确定性。原规划没有对项目实施过程中可能出现的内、外部风险进行全面、细致的结构化综合分析，没有对风险可能导致的后果作分类评估，也没有用量化指标估算不同风险对项目或产品的影响程度。由于缺乏有效的规避风险的预防策略，项目实施过程中一旦多个问题并发出现，管理人员往往只能依靠经验，通过主观判断来确定各问题性质的轻重缓急，难免会出现措手不及、顾此失彼的情况。信息化建设过程中项目实施人员角色职能定义含糊，抑制了项目组所有成员的比较优势发挥。任何一个项目在实施过程中都很少要求全部人员同时参加，并且一个成员往往可以分阶段跨越不同项目而身兼数职。没有按照一定的准则以角色划分的方式来设立组队模型，使得管理人员只能采用集中式的控制方法，增加了管理工作的难度和复杂性。同时，由于不能有效考察组成员的生产率与其报酬支付之间的关系，造成组工作效率较低。信息化建设缺乏相关培训和宣传的方法和措施，项目的最终用户被动接受信息化建设的成果。广大的员工是项目的直接使用者和受益者，他们的积极参与是项目成功的前提条件之一。在每个项目的实施过程中，他们都要面临流程改变、业务技能更新、工作量和工作压力增加等挑战，如果不能理解他们所处的环境和需求，不能提高他们的信息素质和能力，对信息资源和信息技术的有限认知，会造成一些概念上的误解，甚至引致理念的冲突和协同的阻力。针对以上信息化建设过程中出现的一系列问题或偏差，企业应对信息化建设的思维方式、行为方式、协同方式进行适度的调整和修正，可采取以下几个基本策略：信息化建设总体规划采用适当的理论与方法IRP理论IRP（信息资源规划，InformationResourcePlanning）理论是对信息的采集、传输、处理、使用和管理的全面规划，企业依据和借鉴IRP的有关理论知识，可将信息化建设规划分为3个层面：网络工程；数据库工程；应用软件工程。EMA开发模式EMA（企业模型自动化，EnterpriseModelAutomatic）开发模式基于业务和管理2个层面，以业务建模为基本手段，构架、开发和维护业务应用系统。依据EMA开发模式的有关理论和方法，可将企业的应用软件工程分为4个层次：操作系统平台、软件基础架构平台、业务流程管理平台、应用软件。I2DEF方法I2DEF（IntegratedIDEF）方法的应用要点强调软件的结构与企业的组织结构相吻合、软件的运行过程是真实业务流程的仿真、软件的数据来自于真实的业务数据、软件中数据间的关系取决于业务数据间的关系。由单一的描述性定性分析变为推断性定量定性分析由于以试验、经验为基础的描述性定性分析有一定的局限性和相对性，企业应逐渐增加推断性定量分析在信息化建设策略研究中的比重，即设立规范的研究程序，尽量用数字和量度描述对象，通过数据说明或论证结果。企业信息化建设规划的研究程序大体分为以下5个步骤：现状调查设立了信息化基本状况调查与评估体系，通过数据采集和指标分析了解总部及各分支机构的信息化综合状况，并了解目前对企业而言性价比合适的信息技术能覆盖的业务和管理的广度、深度。目标设定通过与传统业态的纵向比较分析，以及与国内外同行的横向比较分析，确定研究对象，发现和诊断企业的现实瓶颈问题，从商务与技术2个层面设定目标。其中，商务目标是技术目标的间接反映。路径选择Nolan模型的6个阶段指出，企业信息化过程可分为初始阶段、普及阶段、规划阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。以Nolan模型为必要的参考依据，结合企业的现状和驱动因素，与竞争性市场的同类主流企业成长模式对接，从近期、中期、远期三个角度出发，设计信息化建设的发展路径。建设实施主要反映了信息化建设过程中的项目实施的方案或行动择优选择依据，主要包括需求诊断、风险分析和损益分析、产品或服务筛选、项目组队模型、咨询研发方式、培训推广模式、系统测试办法、系统运行方案等。评估改进通过对系统启用前、实施中和运行后的3类数据采集，根据设定的目标和预先建立的评估框架及其指标体系对信息系统的实施效果作综合评价。经过定期比较或逐期比较，形成阶段性或整体性定量定性分析的评估结论。从系统工程的角度审视信息化建设企业信息化建设是由一系列子系统所组成的系统工程，仅对各子系统单独进行优化后所组成的系统并不一定优化。企业信息资源的分类从企业信息资源的分类入手，界定企业的核心信息资源和一般信息资源,明确各类信息资源之间的差别和关系，并有序的对其进行分组。同时，信息资源的分类与企业总体数据仓库的设计联系起来，作为其需求分析的重要参考。信息子系统的分类依据企业的业态发展状况和特点，可将信息子系统分为4种类型：业务流程处理系统、管理信息系统、决策支持系统、电子商务系统。每种信息子系统中均包含体现企业特征的多个功能模块，这些模块集在不同的信息子系统中既有差别也有衔接。同时，考察子系统的目标和整体系统的目标，使各子系统既能独立运行，也能进行公共数据的同步或异步共享。按照市场规律和技术发展规律组织子系统的开发和实施区分生产、经营和管理中的主要流程和辅助流程，再按发展阶段和发展趋势将这些流程按时间顺序分为计算机自动完成、人机交互完成和人工完成3类，从而规划和实现信息化建设的分步进行—成熟的子系统先上、不成熟的子系统后上、未来考虑的子系统暂时用手工替代，相应的具体项目实施方式也分为定制、改造、开发、购入、整合等。确定分级管理和应用类型根据在企业组织机构中不同角色的授权范围和职责，从信息处理要求的角度出发区分和确定信息交互过程中不同角色的分级管理类型或分级应用类型。其中，管理类型主要针对组织中角色对信息的识别、审核或加工，而应用类型主要针对组织中角色对信息的提供、录入、采集或传递。进行全局设计在设计前开始总体、主系统、子系统的可靠度、协调度和集成度调查，设计时在满足功能和性能的条件下进行可靠度、协调度和集成度设计，建立适当的结构可靠度模型和复合系统协调度模型，在系统安装调试时进行可靠度实验和集成度评估，在系统投入使用后防止可靠度退化并做协调度评估，根据实际情况将总体、主系统、子系统的后期优化和集成方式分为流水线式和工具箱式2种。信息化建设与企业的战略变革相结合市场环境的变化、企业规模效益理论和信息资源管理的实质内容决定了企业信息化建设应和企业的战略变革有机的结合在一起。要符合企业的发展愿景信息化建设遵循从战略到规划的原则，在信息技术应用支持企业价值定位的同时，制定针对现行经营过程中存在问题的解决方案，体现出信息系统能在资本结构、管理体制、市场格局、营销模式、外部关系等都发生变化的情况下促进组织的发展，使信息系统在纵向上能向上提供决策支持的手段与基础，向下将服务延伸到终端客户，在横向上近能实现与税务、银行等单位的数据交互，远则实现与政府监管部门的信息对接。要符合企业的业务内容和管理架构合理的界定企业不同分支机构的业务及其管理的范围、规模、结构、边界、性质，有利于从供应链体系的角度出发考察物流、信息流、资金流三者之间的关系，使信息技术的应用不仅可以贯穿企业内部的各种业态，还可以把生产、流通的上游到下游串连起来。信息系统的构建必须采用较先进的平台技术和设计架构，使系统的功能按企业的业务内容和管理结构变化而扩展，保证系统的前瞻性。要结合企业的知识管理企业应以计算机网络的各个功能单元为节点，在内部和外部建立多条通畅的信息通道，实现企业和员工知识增值的过程。信息技术应用配合显性知识、隐性知识的挖掘和推广，在企业内创造积极向上的学习环境和气氛，协助广大员工在结束旧模式、探索新模式、开始新模式的三个发展阶段中逐步将原来怀疑、消极的态度转变为认同、积极。考虑各分支机构的地区差异性总体来说，在企业的区域框架中，信息技术应用水平按地区分布有个依次递减的顺序，因此，信息化建设有一个技术扩散的过程。设立标杆体系以标杆库和标杆值为参照，设置基本计分方法，从各分支机构所处的环境、政策支持度、业态、规模、基础建设、软硬件设备、计算机运用水平、员工素质、财务效益状况、组织机构与商业模式和业务流程的配合程度等方面对其信息化实施能力和所具备的条件进行适宜度评估，形成具有针对性的信息化实效定量分析判定结论。遵循新技术采纳吸收的规律国外技术经济学有关专家对市场与新技术关系的研究表明，用户对新技术采纳速度的频率分布接近于一个钟型曲线，新技术采纳者在时间上的累积数量表现为S型曲线，见图1。这表明，各分支机构对信息技术的吸收和应用在时间上和空间上均有差异性。因此，针对各分支机构的发展特点，应从实际出发，灵活地选择不同的信息技术推广策略——集中式策略、分段式策略、混合式策略或再造式策略，预防出现信息化不足、过度信息化和不当信息化，使信息化的投入与期望收益相符。为了保证信息化建设过程中的统一规划、组织、管理、协调和实施，并在技术和管理上有效支援各分支机构的信息化建设，企业应逐步建立和完善相关的监管制度和基础信息技术标准。通过监管平台，在区域范围内统一指挥，上下互动，及时发现并控制风险，澄清概念并把基础信息技术标准和经验总结在企业内部传播，有序推进信息技术的应用，使之与各地分支机构的发展状况和速度相匹配。加强项目管理体系建设企业信息化建设是由一系列子系统所组成的系统工程，不仅要重视单个项目管理技术，也应注重针对项目组合的管理体系建设。完善项目管理流程项目管理流程主要是明确项目实施与组织机构之间的关系。企业信息化建设的项目管理流程应涉及企业战略与流程现状分析、信息化现状与实施能力评估、信息系统