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第三章决策基础第一节决策概述第二节决策程序第三节决策方法导入案例一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：你若是那位老农，你会怎么做？第一节决策概述一、决策定义决策是指为实现某一目标，从可行方案中选择合理方案，并采取行动的分析判断过程。二、决策的构成要素决策者、决策目标、决策机制、自然状态、备选方案、决策准则、决策后果。二、决策的类型按决策的重要程度：战略决策、战术决策、业务决策按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策按参与人数多少：个体决策、群体决策按决策的性质：确定型、风险型、不确定型按决策的起点：初始决策与追踪决策1.按决策的重要程度战略决策战术决策管理决策业务决策含义事关组织兴衰成败的带全局性、长期性的大政方针的决策执行战略决策中，在组织管理中合理选择、使用人、财、物又称作业决策，执行管理决策中，日常作业方面的具体决策特点影响时间长范围广，重点在组织与环境的关系，解决组织做什么；高层管理者影响时间较短范围较小，重点在组织内部资源的有效利用，解决如何做；中层属单纯执行性决策，重点是对日常作业进行有效的组织，解决具体怎样做；基层例子企业方针、目标、技术引进等销售、生产计划，职工招聘等任务的日常分配、人力安排等2.按决策的重复程度程序性决策(Programmeddecisions)非程序性决策(Nonprogrammed~)含义常规或例行性决策，在日常管理中以(基本)相同形式重复出现的决策非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策问题类型常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定非常规、例外、新的、因果关系不确定步骤依赖政策、规则和确定的步骤需要创造性、具有模糊性例子企业：定期记录存货政府：公务员晋升体系企业：新产品开发、政府：机构重组、危机3、按参与人数的多少个人决策组织决策特点指个人在参与组织活动中的各种决策，决策主体是组织中的个人。个人决策对其他人有影响但不具强制性。决策主体是组织。决策的依据是组织在一定时期的目标。组织决策对组织内个人具强制性。例子个人是否接受任务、是否努力工作等企业生产什么、生产多少、广告策略选择、政府投资选择改善集体决策的方法1.头脑风暴法（5~6人，1~2小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力2.名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案（3）对方案进行投票优选（4）决策是否实施3.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45~60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作4、电子会议(Electronicmeeting)：群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必担心打断别人的“讲话”缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交流所传递的丰富信息。4.按决策的可靠程度确定型决策风险型决策不确定型决策含义指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策5.按决策起点初始决策追踪决策含义组织对拟从事的某种活动进行的初次选择。在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的调整特点决策执行前对环境无影响，从零开始初始决策后因环境变化而做出调整例子是否进入新市场的决策进入新市场后销售渠道的改变、组织变革思考题决策起点是什么？第二节决策的程序提出目标确定目标收集情报拟定方案评估方案选择方案实施方案外部环境调研内部环境调研反馈追踪修正修正修正修正评估方案评估方案1、价值论证：指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。即经济、社会、当前和长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的价值。2、可行性论证：指论证方案是否可以在实践中付诸行动。3、应变论证：指估计原有决策条件发生变化的各种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。目的是在最坏的情况出现时不至于遭受大的损失。⒈判断问题──认识和分析问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？--比较差异这一问题是否需要解决？--是否严重确定问题出在何处？--进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查⒉确定决策目标决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定原则：经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。⒊拟定可供选择的行动方案方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力⒋分析评价各行动方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。⒌选择满意方案并付诸实施【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。总结决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。第三节决策的方法一、定性决策法（一）淘汰法（二）环比法（三）归类法二、定量决策法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）不确定型决策方法（一）确定型决策方法1、直观判断法2、量本利分析法3、差量分析法（二）风险型决策方法1、最大可能法2、决策树法3、敏感性分析（三）不确定型决策方法1、最大最小值法2、最小遗憾原则法3、等概率原则法（一）确定型决策方法直观判断法：从已有的定量分析资料中，直观、方便地选择有利方案的方法。通常只适用于很简单的决策。例：应向哪家银行贷款？银行A银行B银行C银行利率7.5%8%8.5%差量分析法当存在多个方案时，不同方案之间的收入和成本都有差异，通过比较这种差异可以选择更好的方案。通过比较收入差异形成差量收入通过比较成本差异形成差量成本差量收入-差量成本=差量利润差量利润0则前者方案更优，否则后者方案更优。某公司拟对A、B两个投资项目进行决策，其预测资料如下表所示。问题：应选择哪个投资项目更好？项目AB销售量(台)1000800单位售价(万元/台)2.22.5单位变动成本(万元)0.80.6例题解答A项目与B项目的差量收入：10002.2-8002.5=200(万元)A项目与B项目的差量成本：10000.8-8000.6=320(万元)A项目与B项目的差量利润：200-320=-120(万元)0所以，B方案更好。（二）风险型决策方法风险型决策最大的特征是存在着不以决策者主管意志为转移的不同的自然状态，而决策者可以推断出各自然状态出现的概率。而且，不同方案在不同自然状态下有不同的损益值。风险型决策的方法主要有最大可能法、决策树法和敏感性分析。决策树法是重点。最大可能法含义：在各备选方案中选择概率最大的自然状态下的损益值最高(低)的方案为决策方案。适合于最大概率特别大，而损益值又相差不大的情况。例：某公司愿成为某外国公司的代理商，有三家外国公司的产品可供选择，该公司应如何决策？三家外国公司产品的损益如下表所示。自然状态概率不同公司的产品损益(万元)甲产品乙产品丙产品销售好0.5201816销售一般0.218107销售差0.3-15-10-8决策树法含义：把各备选方案、自然状态、损益值等通过一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的方法。决策树的5要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值决策树的5要素012决策点状态结点概率枝损益值概率枝损益值决策树法的步骤第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。第二步：计算期望值。从右到左依次计算。第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。决策树法之例题某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元)1000400100B项目(万元)80025080C项目(万元)50015050例题之解答-10BCA-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.210004008002508050015050100例题之解答-2A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元C：(5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元例题之解答-3方案A的期望值：3840-2000=1840万元方案B