2 绩效管理与绩效考核、战略性绩效管理

1经济与管理学院ＬＡＹＬＡ第二章绩效管理与绩效考核2经济与管理学院ＬＡＹＬＡ•很多大中型人力资源经理的普遍感受：花了大量的时间和精力，收效却远低于预期；员工厌恶，经理反感；绩效管理水太深，做好绩效不容易……绩效管理与绩效考核同学们对企业绩效管理的现状基本认识怎么样？3经济与管理学院ＬＡＹＬＡ开篇案例•W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。4经济与管理学院ＬＡＹＬＡ开篇案例•因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。•经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。5经济与管理学院ＬＡＹＬＡ开篇案例•新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。•人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。6经济与管理学院ＬＡＹＬＡ开篇案例•然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，•首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。•后来人力资源经理半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”7经济与管理学院ＬＡＹＬＡ•此次困境出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：•（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。•（二）缺乏必要培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金•（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效评估•（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：领导=事必躬亲•（五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配：人力资源管理=人事管理案例分析8经济与管理学院ＬＡＹＬＡ案例分析•（六）中层部门负责人被动的等着绩效考评：•绩效管理=人力资源部门的事•总之，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果：从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。这次困境的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分，尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入“绩效考评的泥潭”中去。9经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效管理的概念•绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。10经济与管理学院ＬＡＹＬＡ以下观点对吗？•绩效管理就是绩效考核•绩效管理就是完成一系列评价表格•绩效管理的目的就是寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理•绩效管理的主体是人力资源部门•只在绩效不尽如人意时才需要应用绩效管理•把绩效管理作为员工加薪、晋级的工具•员工只是被考评者，不需要参与绩效管理的工作11经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效管理包括以下两个方面•1、绩效管理是一个持续的过程•目标计划---构建绩效考核指标体系---绩效辅导与沟通---绩效考核的应用•2、绩效管理须与组织的战略目标保持一致12经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效管理有那些好处？•1、有助于组织目标清晰化•2、可以清晰的界定出工作的内容及其需要达到的标准•3、增强员工完成工作的动力•4、使组织及时区别出高绩效员工和低绩效员工，提供有针对性的培训•5、为绩效加薪、员工晋升、转岗和解雇提供合理依据•6、强化员工的自我认知和自我开发13经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进14经济与管理学院ＬＡＹＬＡ第一步绩效计划•绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，通过这个过程最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。15经济与管理学院ＬＡＹＬＡ第二步绩效实施（辅导和沟通）•第三步绩效考核•1、根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准•2、确定绩效考评的内容•3、实施绩效考评•4、确定评语及改进措施•第四步绩效改进16经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效计划建立所需的支持条件项目界定工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责，设定工作目标，用以考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性、员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划、人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行17经济与管理学院ＬＡＹＬＡ成功实施绩效管理的关键•1、企业在准备推行绩效管理之前，首先要审思为什么要推行绩效管理•2、为绩效管理工作提供组织保障，绩效管理工作一定要获得高层管理者的支持•3、设计完整的绩效管理体系•4、强调企业、部门、员工三者之间的互动•5、注重发挥绩效面谈的积极作用•6、谨慎处理绩效考核的误差•7、绩效管理与奖惩制度适配•8、拓展绩效评估结果的应用范围18经济与管理学院ＬＡＹＬＡ案例分析•某公司发展了，需要到外地设办事处，并把优秀的业务员牌派出去做办事处主任，由于业绩突出，甲被派到广州，两年下来，广州办事处升格为分公司，甲也随之升为分公司经理。但是其业务量并没有象人数那样获得很大的增长。甲当初为业务员的时候销售额为80万；在办事处时为150万，但是此时有10个员工；分公司的时候为220万，但是人数却增加到35位；其中某甲的营业额从80上升到100万了。•这个公司出问题没有？如果有问题，应如何改进？19经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效管理与绩效考核的区别与联系•绩效考核也称为业绩考评，针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，针对员工的工作表现和工作结果进行考核和评价的过程。20经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效管理和绩效考核的区别•绩效管理是一个完整的过程，绩效考核只是其中一个环节•绩效管理贯穿于企业的日常管理活动中，绩效考核只是出现在某个特定时期，属于阶段性总结•绩效管理具有前瞻性，绩效考核只是对过去一个阶段工作成果的回顾和总结。•绩效管理侧重于绩效的提高，绩效考核只是强调评价绩效21经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效管理和绩效考核的区别•绩效管理将员工的个人发展囊括进来，充分考虑员工个人的发展需求，注重员工个人能力素质的提高，绩效考核却不包括这一内容。•在整个绩效管理过程中，管理者与员工是一种合作关系，而当实施绩效考核时，管理者与员工处于对立的两面，容易导致彼此的对立。22经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效管理和绩效考核的联系•绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业改善绩效管理提供事实证据，帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效水平，最终帮助企业达到理想的绩效水平。23经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效管理与绩效考评的关系表绩效管理与绩效考核的关系绩效管理绩效考核与企业战略相关联处于战术层面，为实现企业战略提供依据一个完整的管理过程绩效管理过程的核心环节注重绩效持续改进和员工能力的不断提升侧重员工过去绩效的判断和评估贯穿日常管理全过程只出现在特定的时期24经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效考核所提供的回报•1、对组织•2、对管理者•管理者不必事必躬亲的进项那些事务性工作•让员工发现自己绩效需要改善的事实•及时获得关于员工工作情况的信息•让员工学会自主管理，根据目标要求来完成自己的工作•发现员工的潜力和需要改进的地方•为员工晋升和调动提供依据•减少部门中员工之间的相互推诿扯皮的现象25经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效考核所提供的回报•3、对员工•知道组织为自己制定了哪些工作职责，赋予了哪些权限，从而有了努力的方向。•完成或超越目标，员工的个人能力得到了提高•清楚了解自己的工作业绩究竟是好是坏，在公司中处于什么样的水平，自我认知。•可根据自身的不足和优势制定个人职业规划•绩效优秀的员工可以脱颖而出•有机会得到晋升•得到与自己的价值相匹配的收入26经济与管理学院ＬＡＹＬＡ绩效考核的法律风险•案例1：某公司实验室工作人员小张，因为在年度考核中不合格，公司与其解除了劳动合同，小张不服，认为公司解除劳动合同理由不充分，于是向劳动争议仲裁庭提出仲裁请求，在仲裁庭上，公司代表出具了小张绩效考核不合格的考核依据，但是仲裁委员会依旧最后裁定小张与该公司恢复劳动关系。27经济与管理学院ＬＡＹＬＡ•《中华人民共和国劳动法》第26条：即使劳动者不能胜任工作，对劳动者培训或者换岗，再次证明不合格，才能够实施劳动合同的解除。28经济与管理学院ＬＡＹＬＡ案例2•某体育用品制造公司实行“末位淘汰”的考核方式，公司的一位女性检验工，经过考核被认定是“末位”且决定对其实施“淘汰”时，引发了一场劳动仲裁，并且最终劳动争议仲裁委员会裁决支持该女工，并认定“末位淘汰”不合法。29经济与管理学院ＬＡＹＬＡ案例3•某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照《劳动法》第32条规定“用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者可以随时提出解除劳动合同”的规定解除劳动合同，同时，按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并按照工资的25%支付赔偿金。30经济与管理学院ＬＡＹＬＡ•《劳动法》第26条第二款规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人。31经济与管理学院ＬＡＹＬＡ案例：摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。32经济与管理学院ＬＡＹＬＡ•在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。•摩托罗拉认为绩效管