福建泰德光电科技有限公司中长期战略发展规划

目录第一部分企业基本情况战略分析1第二部分2011-2020年泰德光电集团中长期战略规划2第一章泰德2011-2020年战略发展总体目标2一、泰德中长期战略规划图3二、企业愿景、定位及战略总目标3三、阶段性目标：4第二章集团组织战略规划9第一节组织与战略9第二节泰德组织战略规划13第三章人力资源开发战略规划21第一节规划根据21第二节泰德集团人力资源发展战略规划23第三节关键职位人才招聘战略规划29一、关键职位净需求预测29二、招聘战略30第四节薪酬战略与绩效考评体系中长期战略规划31一、薪酬与绩效战略目标31二、人力资源开发年度预算表32第四章集团管控战略34第一节集团管控模式34第二节泰德光电集团管控战略规划38一、泰德集团管控现状分析38二、集团战略各阶段管控模式的选择38三、文化战略主导下集团管控模式创新39第五章目标市场战略40第一节细分市场战略40第二节细分市场定位41第三节区域目标市场战略规划43一、区域目标市场规划43二、区域目标市场定位43第六章技术开发战略44第一节构建国内外技术开发信息平台45第二节新产品开发战略49一、新产品开发战略出发点49二、新产品开发实施战略50三、具体阶段分解52四、LED科研创新战略54第三节技术开发评估体系56一、技术开发能力评估过程56二、技术开发评估服务平台58第七章物流与供应链发展战略目标规划60第一节原材料采购战略60一、物料需求计划输出61二、供应商能力69三、全球化采购战略与供应链管理70第二节设备与机物料、备件采购战略71一、供应链绩效评价72三、供应链设计73四、物流设计76第三节仓储战略77一、库存控制分类77二、库存模型79第八章营销战略规划88第一节营销战略定位与营销计划制定88一、产品策略88二、价格策略90三、渠道策略92四、促销策略95第二节各区域目标市场营销计划细分99第三节营销组织规划100第四节服务战略101第五节大客户战略102第九章竞争战略与竞争策略104第一节竞争战略规划104第二节不同阶段竞争战略105第十章集团财务战略106第一节集团财务组织与管控体系106第二节泰德集团财务战略108一、集团资本构成及财务状况108二、不同阶段上的集团财务战略109第十一章企业文化战略113一、泰德集团文化发展总体战略规划113二、泰德文化战略实施步骤113三、泰德文化构建推进设想114第一部分企业基本情况战略分析企业概况福建泰德光电科技有限公司是福建及海西经济区重点合作项目--LED显示屏台湾技术在大陆产业孵化对接基地，是国内LED显示屏产业极具成长潜力的区域性主导品牌企业。泰德与台湾国立中央大学光电研究所签订高端技术人才培养计划，引进台湾专利技术，形成LED显示屏、照明、封装较大产能规模，注册资金2009万元，员工500多人，产值近亿元，主导产品显示屏在闽、豫、鲁、浙等重点区域市场已确立优势品牌地位。集团投资建成福建石狮产品研发中心、连成生产基地以及16个驻外办事处为基础覆盖全国的营销网络，拥有贴片机、波峰焊机、回流焊机、灌胶机、焊线机、固晶机等先进配套设备生产体系、独特技术开发模式和较为丰富产品系列（含单、双基色、半户外显示单元板、单、双基色显示模组、室外全彩和室内全彩大屏等29个品种）。在总经理领导下，形成了副总分管、部门划分明确、能稳定高效运作的职能型组织架构。制约集团未来发展问题成立时间短，产品附加值低、结构需优化升级；产业链不够完整；技术处于引进吸收阶段、未形成自主技术研发能力；基础管理制度、创新激励机制需规范完善；企业愿景、未来战略发展目标不够清晰，缺乏挑战性、导向作用和号召力；需构建支撑战略的强势企业文化、增强团队凝聚力等。成为制约泰德集团跨越式发展的深层矛盾。基本战略构想应立足闽、粤、皖、鲁等重点市场以及LED显示、照明、封装领域，打造主导产业，加快推进高技术引进吸收并形成自主技术研发能力、产品核心技术优势，实现高附加值产品结构升级，提升主导产业核心技术竞争力；在此基础上，逐步向景观照明、汽车照明、医疗、军事等具较大开发潜力前景下游应用领域扩展，向上游芯片、外延材料业延伸；旨在构建主导产业为核心、完整产业链框架下能一体化协同运作的大型上市公司或集团型企业，实现整体战略下集团化、一体化、多元化、全球化的跨越式发展，最终成为国内LED行业领军品牌或跨区域国际产业联盟。决策层应针对产业外部环境、内部资源条件的优、劣势分析评估，并在此基础上尽快制定：脉络清晰、具目标导向、挑战性和可行性的集团中长期发展战略。指导战略经营目标分步骤实施，加快集团化进程，从根本上提高决策执行力、文化凝聚力、技术创新力，形成强势文化主导下的企业核心竞争力。战略规划前景泰德现已具备集团运营的基本架构规模，在未来十年发展战略指导下，经过阶段性积累、资源并购整合，将逐步创造一种成熟的集团管控、技术开发与人才培养模式、战略性薪酬绩效模式，最终确立独有的泰德文化模式。可采取兼并重组联合等一体化、多元化、国际化战略实现跳跃式扩张；经过产业链整合、一体化协同运作，进入成熟期；走出一条区域品牌-上市公司及领军品牌-LED应用技术领域为主导的跨区域性产业联盟或国际产业联盟的高速扩张成功的泰德模式。第二部分2011-2020年泰德光电集团中长期战略规划第一章泰德2011-2020年战略发展总体目标一、泰德中长期战略规划图说明：LED显示屏、白光照明、封装产业为切入点，培育主导产业、建立核心技术自主研发能力，加快技术创新，实现向外延芯片、封装、应用领域高端产品核心技术突破以及全球化视角下、全产业链架构下，向景观照明、汽车灯照明、医疗、军事等更多技术领域延伸与扩展。构建面向全球市场、拥有核心技术主导产业的跨区域产业集团。二、企业愿景、定位及战略总目标全球化战略视角下，立足国内：利用十年左右时间，有计划分阶段推进集团化战略，打造以封装、应用高端技术产品研发制造为核心的主导产业，辐射上游外延芯片原料生产，拥有独立供应链及营销体系、技术研发体系的国内LED产业领军品牌制造商。适时推进多元化、国际化战略，构建国际LED产业技术合作开发体系、制造体系和配套的全球化供应采购与营销体系，最终发展为国际LED应用领域具主导产业核心技术研发能力、影响力的主导品牌生产商或国际产业集团。三、阶段性目标：战略实施分三个阶段：主要采取纵、横向一体化进攻战略，推进集团兼并重组或联合，实现规模化扩张。1、第一阶段规划期（2011-2013年）目标战略定位：从地方区域性品牌上升为国内LED产业重点市场高端品牌、上市公司；力争进入局部领先群组（或差异化优势群组）；在推进文化战略，构建完整产业链体系基础上，向上下游延伸，打造集团核心竞争力。主要特征：资本积累或成长期高速发展阶段，需优化组织、夯实集团基础性管理，构建主导产业新产品技术开发、物流供应链体系、营销体系、生产制造体系、人才开发培养体系；完善工艺技术质量标准、生产定额、设备、库存等基础性管理制度；人力资源管理激励机制（定额定员、薪酬绩效）。集团管控适于采用运营控制型模式。经营目标：资产总额达2亿元；年销售额达3亿元；年利润达9000万元；全员人均每年劳动生产率达17万元/人年；市场覆盖率达60%；福建市场占有率达50%；安徽、广东、山东等重点市场占有率上升到10%以上，形成局部垄断；其他市场占有率达到6%左右。主导产业：确立显示屏、照明、封装为主导产业，加快台湾技术引进吸收，构建核心技术自主研发力；纵向一体化战略下，产品线向高端技术、高附加值延伸拓展，向下游景观照明、汽车照明、医疗、军事等具开发潜力特殊细分领域扩展；通过投资或收购等方式进入上游芯片、外延片产业。技术开发战略：技术战略主导下，加快引进技术消化吸收，构建核心关键技术自主研发力，形成主导产品技术创新力。供应链战略：巩固发展与主导产业匹配的、稳定的供应链采购体系，投资芯片、外延片等原料业形成一定产能，部分原料自主供应基础上，发展与上游原料商战略性采购供应体系，提高原料自给率，降低外购或进口原料比重。调整营销战略、渠道策略，加快渠道延伸与扩展：重点市场延伸到地市级中心城市；其他地区覆盖到省会一线城市，建立覆盖全国一级营销体系和技术服务体系；形成国内LED产业具较高知名度、竞争力上市公司、大型企业集团和优势品牌商。2、第二阶段规划期（2014-2015年）目标战略定位：LED行业内从局部领先群组（或差异化优势群组）进入全面优势群组（领导型群组）主要特征：集团化发展关键期、成熟期呈高速扩张；产品结构升级；产业链上各环节衔接协同得到优化提升；集团并购、重组与联合等方式下实现大幅度扩张；集团管控模式从运营控制型逐步上升到战略控制型层次。横向一体化战略下，集团对弱势企业并购或联合与规模扩张、资本集中度加快。集团组织架构按产业链分：外延、芯片集团、封装集团、应用产业集群（如显示屏、通用照明、景观照明、汽车照明、医疗、军工等），各产业集群内部由集团总部参股、控股分子公司或企业构成，产业集群之间在产业链上的协同由集团总部统一协调控制，为构建产业联盟奠定基础。经营计划目标：资产总额达5亿元；年销售额达6亿元；年利润额达1.8亿元；全员人均劳动生产率达18万元/人年；市场覆盖率达70%；福建市场占有率达60%；安徽、广东、山东等重点市场占有率上升为15%以上，形成跨区域性重点市场垄断；其他市场占有率达10%左右；出口产品比率达15%左右。主导产业：从显示屏、照明、封装等扩展到景观照明、汽车灯照明、医疗、军事等更广更具开发潜力应用领域。大型产业集团向产业联盟转型，下属分、子公司：外延、芯片商2-6家；封装厂3-4家、应用领域厂商10-15家为主体的集团架构；上下游产业链供产销协同等逐步提升，产业间联系更趋紧密，形成规模化效应。技术战略：技术总战略下，集团将强化对主导产业、主导产品线核心技术专利控制；根据产业技术走势适当调整主导产业、核心产业。供应链战略：国内战略技术合作开发、供应采购、生产营销体系逐步成熟；集团管控模式日趋成熟；外购与进口原料比重下降到50%以下；形成覆盖全国营销体系和技术服务模式。营销战略：巩固国内、拓展国际市场；通过营销模式创新，实现渠道资源向重点区域市场中心城市及地市二、三级市场延伸和特殊领域拓展，营销重点是各大区市场潜力挖掘、市场占有率提升。3、第三阶段规划期（2016-2020年）目标战略定位：巩固国内LED产业领导品牌地位；加快实施多元化、国际化战略，产业链向国际市场延伸，实现产业链全球布局下战略扩张；整合全球技术资源与营销体系，构建国际LED应用领域占主导地位的国际产业联盟。主要特征：全球化战略视角下的多元化、全球化战略推进，形成跨国设备、原材料采购供应体系、技术合作研发与生产体系。集团管控从战略型向财务控制型转变；产业链延伸到高端领域；国际技术服务模式、品牌模式、营销体系日益成熟，确立在应用领域核心技术垄断地位。经营计划目标：资产总额达11亿元；年销售额达12亿元；年利润额达3.6亿元；全员人均劳动生产率达20万元/人年；国内市场覆盖率达85%；福建市场占有率达70%；安徽、广东、山东等重点市场占有率上升为20%，形成全国市场一定程度垄断；其他市场占有率达15%左右；出口产品比率达20-30%。主导产业：从显示屏、照明、封装、景观照明、汽车灯照明、医疗、军事等应用领域扩展到上游芯片或外延片，芯片自给率达60%；实现产业链全球化布局下不断扩展。第二章集团组织战略规划第一节组织与战略组织战略：是企业依据中长期战略规划以及不同阶段经营计划、外部环境与经营策略、组织间核心业务关系等，对企业组织结构、组织管理模式所作的长期性调整或策划。1、战略与组织间关系战略决定组织结构的类型，并通过适当调整组织结构、进行组织模式创新实现。企业中长期战略确定后，应适应外部经营环境变化，适时调整各阶段的集团组织结构与模式。世界经济复苏、产业技术进步、企业资源的积累，产业市场会产生新的机遇，为适应内、外部环境与需求变化，战略上需作出快速反应与调整，组织结构变化一般滞后于战略，具有滞后性。组织与战略匹配与平衡