能力模型的建立与运用—美世

我们在听什么？我们要把核心价值观融入能力当中每个人都在运用能力，我们呢？是否有一个有效的过程来评估能力？我们如何找出最适合，最正确的人来执行工作？我们希望人们专注于他们的软技能，而不只是工作的目标和技术。我们要帮助员工找出他们各自的发展领域我们怎样发展能力？如何利用能力以推动领导和组织变革？对个人的绩效评估比较困难，能否用评估能力代替呢？重庆人才网研讨会的目的•理解能力模型•理解人力资源管理中的能力应用•学习如何开发行为能力•学习如何发展技术能力•学会如何开发职位能力概况•了解对以能力为基础的评估及开发工具的概况重庆人才网：能力和能力模型的介绍重庆人才网“能力”的历史•1954年JohnFlanagan开发了“关键事件法”•二十世纪70年代初，McClelland开发了初版行为事件访谈来研究在美国国务院的外国信息服务人员•二十世纪McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能力模型•1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表•二十世纪80年代在欧洲几个国家，行为事件访谈被面试者成功地usinglanguagesotherthanEnglish•1982年RichardBoyatzis出版了《主管经理》，总结了研究结果并通过行为事件访谈来识别管理能力•1993年LyleM.SpencerJr,和SigneM.Spencer出版了《工作中的能力》重庆人才网什么是能力？难以发展隐藏可见易于开发特征动机一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识，态度和经验的总和重庆人才网为什么需要能力------能力创造结果每一份工作洞中，都有人比别人做得好……因为他们的工作方式不同这些分歧与表现优异者的人格个性有关表现优异者不会对同样的事情付出更多努力，他们做不同的事情重庆人才网美世关于能力的观点•context•能力必须从经营战略中得来•合格的运用能力应该是与成熟的组织和准备相配合•合格的能力运用必须是为员工团体定做的•Focus•聚焦于关键点•能力只需要满足对组织性成功必要的关键行为•Clarity•能力使期望明晰，因此使绩效更高•能力和对能力的运用必须简单明了灵活•Integration•能力及其应用有助于整合人力资源系统•能力评估与开发属于一个持续的、有效的人才管理的过程重庆人才网一个思考能力的框架•在组织中，能力驱动“什么”和“怎样”管理预见领导什么？怎样？预计业绩商业记分卡能力商业战略团队目标个人目标组织价值组织文化重庆人才网能力原子能力模型开发和培训开发选择/战略人手评估继承绩效管理职业生涯规划回报应当怎样评价和回报？应当怎样构建职业生涯继承需要什么？怎样最好地开发人才？最好的人才怎样被发现？不仅现在而将来，怎样从人才身上得到最好的绩效？重庆人才网能力的类型行为能力核心能力领导能力·无孔不入贯穿整个组织·反映在信条和价值观当中·比如：对顾客的服务，伙伴之间的合作，人际关技巧，分析思维能力等·领导所必要具有的能力·比如：领导变革，领导员工，有效的管理等功能性能力技术能力·独特的就业/功能区域·反映在经验，已获得的技能和知识当中·比如，帐户管理、工程管理、政策法规、教学能力、研究能力等重庆人才网核心能力卓越定义：是质量意识和结果导向·需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法·确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中·采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化，或者其他因为变化的条件而造成的挫折的阻碍·拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范围内·在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举卓越重庆人才网领导能力战略思维定义：·关键且复杂的问题事件和机会中，快速准确地工作·能够分析大量的，有时相互矛盾的信息·明白事情为什么发生，并确定可能的行动来影响事件第一层次第二层次第三层次·使用简单的规则、常识，并利用过去的经验找出问题。看资料的时候能够看到模式、趋势和遗漏的片段·理解短期商务/功能基础，和成功主要驱动力，并将它们合并成决策·在配合业务目标时优先工作，依照外部设定的目标行动·能在事件和形势当中分析关键关系。做简单的连接、分析和决定或制定优先的任务·知道工作的底线。能够分析明白组织的目标、战略、规则和由别人制定的规章·有助于制定经营策略，支持可促使成功的关键战略·发展看待商业问题的替代方式。确定把时间花在影响事件、工程或者任务成功的最重要区域上。·有长期的目标、战略。找出和解决长远问题。·重新设计更好的战略来满足长期目标。建立行动，完成长远目标或远景。重庆人才网技术能力管理定义：·对整个业务单元或者专门领域提供行政或者专业支持·重点是提供行政支持和专业领域的咨询服务·主动权与商业领域联合发展，在商业领域中提高运作效率和成本效益复杂性1复杂性2复杂性3·在团队中跟随指引工作，了解基本内部方法、实践和步骤的知识·对每天的活动负有责任并为工作团队提供支持。有效辨认和处理事件。对于复杂的问题寻求协助和指引·发展个人关于内部流程、政策、产品和客户的知识。并完成学习。·对于政策、程序和过程有一个透彻的了解。做研究并对个人客户提供建议。被认为是某领域的专家。·积极保持个人在某领域的知识专长。已完成正式/非正式的研究，并在不断研究专长领域·管理一个工作组。致力于员工发展和员工绩效回顾。发展和监督扩大工作目标。确保进程的完成。·具有全面的技术和专业的知识；被认定为组织内外某领域的专家。已完成正式/非正式的研究，并在不断研究专长领域·战略重点明确，且是执行管理部门的一员。审查和评估工作流程。制定政策方针和战略计划。制定和实现预算计划·同复2（3）重庆人才网什么是能力模型？•能力模型是是能力的组合，在某一特定角色或组织中需要优越的绩效。仿形定位是一个记录具体型号和合格要求的过程重庆人才网能力的类型能力领导力第一阶段：如主管第二阶段：如经理第三阶段：如管理监督者123工作组核心贯穿永久就业概况核心领导力和工作家庭的能力需要在工作或角色中有好的绩效重庆人才网能力的类型能力框架快照领导能力框架所有领导·战略的思维·决策能力·领导更替·当教练辅导第一层次第二层次第三层次工作组·管理·市场营销·研究开发第一层次第二层次第三层次工作组能力框架所有雇员·自律·个人诚信·关怀和爱护·公开·责任·卓越各层次与管理位置相关各层级与工作中的职位位置相关核心能力框架重庆人才网什么才是好的能力框架？•一个好的能力框架--重点放在直接关系到组织方向和策略的关键能力上--列出对卓越绩效需要的期望值、最佳实践绩效、知识技能--被组织内的主要管理人接受和验证--有关于对不同雇员等级的行为、知识技能、成果的明确描述重庆人才网能力描述重庆人才网为什么要能力描述？工作者的能力与工作本身的要求越契合，就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果！考德威尔和奥赖利，在《应用心理学学报》75年6月（648-657页）中，用描述对比的过程衡量人和工作的契合度重庆人才网专家小组行为事件访谈能力怎样建立采访会议中，问题被用来选择表现优异者或者专家，并可以就具体事件专家咨询。事件中可观察并提炼理想的行为以助于能力建设。可像上述那样实践，但可在组中操作最佳实践模型从美世全球数据库中可得出，能力的来源是实践。这是与组织验证过的。预期和价值研讨会在高层管理队伍中，预期行为可以和预期以及价值联系起来，从而成为能力模型的基础。重庆人才网能力怎样建立范本草案数据收集认证部门最终敲定同高级经理的战略研讨会以及档案、文件审查√√√√√√每层次的重点小组高级管理队伍重点放在层次一的小组每个层级的访谈表现优异者（行为事件访谈）核心能力模型领导能力模型工作组能力模型促进每个工作组的专家小组每个层级的访谈表现优异者（行为事件访谈）第二专家小组重庆人才网能力怎样建立（对于行为能力）行为识别--关键成功因素分析法--行为事件访谈--重点小组主题分析法--分析和编码--归纳主题概念构成--开发能力标签--行为指标123重庆人才网设计方法论——关键成功因素分析行为识别--关键成功因素分析法--行为事件访谈--重点小组1重庆人才网关键成功因素分析图示战略重点相关的键成功因素高影响力的活动相关能力（主题/指标）实现和维持顾客的满意度，达到所有制造者中的最好动员整个组织，致力于使客户满意花相当一部分时间在直接客户界面·推进到关键决策之前，借助协议并支持客户·收集第一手数据，得到明确的过滤后的问题和需要的指引·确定并通知客户新的方法，使用公司的产品线与服务来解决其业务需要取得真实的“最佳实践”的数据·在权衡替代战略的利弊时考虑多重商业因素·使用基准评价活动，以找出更有效的方式做工作·采纳和开发技术来保证质量和组织卓越性·找出别人未发现的商业机会，并加以行动向员工贡献有用的想法，加强他们对客户满意度的影响·从战术细节和日常问题回来，以从宏观角度审查情况·运用“假使”战略评估办法，决策风险，规划和行动·提供工作规划和发展机会，增加可能性、丰富经验、扩大多样性·分享从自己职业生涯得出的知识，洞察力来帮助别人发展重庆人才网设计方法论——行为事件访谈行为识别--关键成功因素分析法--行为事件访谈--重点小组1重庆人才网行为定义定义：行为被定义为个体的肢体动作或口头陈述。行为不是一个人他想做什么，或者思考他应该或已经做了什么。行为是行动可以被看到，陈述可以被听见的这种可以直接被观测到的。某种行为，比如分析性思维，可以从他思维过程的自我报告或者手写报考的内容或其他输出工作中可以推断出来。重点放在行动上的好处·过去的行为是对将来行为的最好预测者·避免人为打断·防止个人感官对识别能力的影响·克服刻板印象·使个人更难以作假重庆人才网从行为事件访谈中识别能力•找出成功、效率更好的工作者是怎么做的•着眼于工作中的人•行为产生的具体数据对发展评估，培训和其他人才管理流程有用•找出对最为关键有效的业绩有用的行为技巧：用20%的力量做出80%的改变重庆人才网行为事件访谈过去的行为是对将来行为的最好预测者聚焦于过去行为的细节单方面谈话行为事件访谈功能像：工作或工程日记行为事件访谈作用：获取可靠信息的方法重庆人才网什么是行为事件访谈“一个行为事件”这是一个人关于对他很重要的往事的详细描述。它提供了技能、行为或者使人成功的人格特征的证据。“行为事件访谈”是一个把重点放在让被访者回忆3-5个行为事件，包括过去成功的故事和工作中的不足。这是一个调查研究型的访谈：目的是找出这个人在几项关键事件或项目中做了什么做了、说了、想了什么，而不是发掘在一个假设的形势中他会做什么。旨在于学习这个人在几件特殊的、危机的时候做了什么，而没有必要问他做了什么代表性的事情。它比其他访谈更能使被访者说出丰富、详细的行为事件重庆人才网行为事件访谈--典型事项