《企业管理自我诊断培训教程》(41页)

企业管理自我诊断深圳市企业联合会咨询业分会专家组单国旗一、为什么需要企业诊断?是经理人走出困境的法宝发现危机企业生存发展的红绿灯企业生命周期婴儿期青春期盛年期官僚期消亡期衰老期Endstart企业危机指标就象景气指标可以表现出企业的景气状况一样,危机指标则反映出企业的危机征兆领先指标、同步指标、延迟指标领先指标指标类型主要表现领先指标（呈现变化征兆的雷达现象）*不合理接受订货行为,导致赤字销售、产品单价暴跌、退货、索赔等*不随行就市，产品任意涨价*合作企业的关系被疏远*导入恶性竞争的旋涡*固定投资增加，成本增加*出现无限制的投资、错估投资对象和时机等失误*业务会议剧增或很少召开会议*公司环境变的脏、乱、差*公司各部门、人员步调开始混乱同步指标指标类型主要表现同步指标（公司业绩下滑的不良现象）•产品不合格率上升•赊帐过多，且期限延长，变成呆帐•向供应商负款情况情况出现恶化，出现“信用溃疡症”•主力客户开始变动•库存剧增，借款增加，利息负担过重•创新能力锐减，总是“老调重弹”•银行及大量客户撤出•进货量贸然增加，与产销量不均衡•采购来源变更、分散，买进条件变更•新产品、新事业转换失败•不利舆论纷纷出现•员工士气低落，优秀员工纷纷辞职，劳资双方、企业上下不信任延迟指标指标类型主要表现延迟指标（主要是财务困难和资金缺乏现象，为引发危机的直接原因）»周转资金结构情况发生不利变化»借贷困难，乱借高利贷，有时连高利贷也借不上»资金结构变化，还债和发薪延迟»主要客户倒闭，濒临连锁倒闭的危险»资不抵债»关系企业纷纷上门讨债，出现严重的信用危机»被迫开始尝试本行业以外的行业»反常的抛售、甩卖»高层管理者出现重大变故企业重病或死亡前兆•市场反应极度迟钝•商誉重创•现金流枯竭•市场恶性竞争•市场占有率下降•利润下降•原来的经验导致失败•核心人才流失•内部矛盾公开化•企业内部牢骚不断市场财务流程学习计划战略文化体制建立科学的适应性预警控制机制企业家是企业的司机信息是企业的方向盘不注意搜集和研究信息，容易迷失方向；对预警信息麻木，就会闯红灯，酿大祸。把各项管理纳入信息视野加以控制、改造，就能做到“运筹帷幄，决胜千里”，在激烈的市场竞争中增加胜算。企业要对人事任免、资金运用、核心产品、决策信息、合同管理、财务状况、盈利能力、风险能力，指定单项警戒线，倡导预警分析制度。防患于未然是企业经营的基本原则预警信号是企业前行的红绿灯经营者的行为要回应谁亏损谁负责和有错怎么办的问题。因此，不但要避免越轨行为，也应把个人行为变成企业行为，处理好各种利益关系，加强监督控制，扼杀私欲滋生、膨胀的温床。建立企业诊断制度，制定相对的综合控制线和诊断指标体系，记录企业的经营温度，并根据温度的升降，随时纠偏或加温，剔除干扰，将危机扼杀在萌芽状态。拒绝诊断等于选择自杀！二、企业诊断的基本知识什么是企业诊断企业诊断是一套经营管理机巧和方法、一个工作过程，即由本企业的内部人员或外部请专家，对企业经营管理中存在的问题进行诊断分析，找出症结所在，然后对症提出解决方案等，并付诸实施。它是保证企业生存与发展的一种新兴的、高级的企业经营管理方式。对中小企业的特殊意义和作用帮助中小企业克服经营决策和管理流程不科学、经营方式和管理职能不完善、经营管理体制不健全的弊端。帮助中小企业弥补缺乏优秀管理人才和专业人才的缺陷帮助中小企业提供更广泛、使用的信息帮助中小企业管理者研究长远战略问题企业诊断的特点1、企业诊断是一种高层次的经营管理方式诊断工作与常规性的企业经营管理工作有很大的不同，难度大，要求更高，因而必须将它们加以区分，而不能划等号。2、企业诊断的技术性很强它不仅要应用各种经济分析方法，需要各种标准和经济指标，而且要用检查、验证、观察、问询、统计调查、现场勘查、预测、推理、判断、听证等技术方法，才能做出正确判断和评价。3、企业诊断是诊、治结合的经营管理方法不但要发现问题，而且要指定方案，提出有效措施，规划建制，并视“病情”需要进行“手术”治理——包括整顿领导班子、调整组织结构、转移经营战略、更新生产设备等等。4、企业诊断应坚持自愿原则“强扭的瓜不甜”，企业实行诊断的想法和动机应发自内心，并足够强烈，才能真正发现问题，取得较好的效果。5、企业诊断应坚持协商的原则在诊断中，要依靠企业的经营管理干部、技术人员和一线员工，和他们协商改善方案不能强加于人，更不能一手包办。6、企业诊断活动要与教育训练相结合要重视对企业各级干部、员工进行现代经营管理知识和诊断知识的训练和教育，争取其更好地配合诊断，自主实施改进方案。企业诊断的任务1、、帮助企业查找问题、发现问题，并确诊产生问题的原因2、提出改善企业经营管理的方案，解决问题3、为企业培训各级经营管理人员4、预防企业弊病的发生。保证企业的正常发展5、帮助企业拨乱发正，扭亏增盈6、公正评价企业，帮助企业树立良好的形象企业诊断的分类分类标准类别含义按诊断范围划分综合诊断就是从企业经营管理的整体出发，对各个因素和环节进行全面分析研究，提供系统建议和对策的诊断。专题诊断就是对企业中某一突出的问题和矛盾，有针对性地进行专门分析研究，并提出改善对策的诊断。又可分为战略规划诊断、营销诊断、等多种类别。按诊断执行主体划分内部自我诊断就是被诊断企业的内部人员直接进行的诊断。外部专家诊断就是被诊断企业通过雇请社会上的顾问、专家等，对本企业进行的诊断。三、企业诊断的流程诊断服务流程项目确定深度调查研讨诊断提交报告1234制订调查计划收集主要数据专家意见交流深入核实指标2A2B2C2D初步洽谈项目建议签订合同界定细节1A1B1C1D制订研讨议题筹备研讨活动开展研讨行动小结研讨结果3A3B3C3D拟定报告大纲明确核心论点撰写报告及建议递交报告建议案4A4B4C4D确认合作内容建立工作小组明确工作目标收集主要数据明确关键因素核实主要指标确认关键议题制定关键措施明确主要责任出具诊断报告提出建议思路提供建议措施1、协议阶段1、协议阶段初步洽谈确认主要板块明确工作目标确认合作内容1A1B1C1D签订合同界定细节工作内容•了解客户需求•介绍服务内容•推销其他咨询产品•按客户需求定制项目建议书，各方就建议书的结构达成共识•向客户提交建议书•回答问题•如有必要根据谈判情况修改项目建议书/定价•达成协议•制定明确的评估责任和标准•建立诊断模型•以项目建议书和服务合同为基础，制订详细的项目计划书•分解项目目标并与客户达成一致•准备进驻企业责任者•客户经理•专家•客户经理•专家•客户经理•专家使用工具•项目跟踪表•产品介绍•项目建议书•项目跟踪表•企业诊断服务合同•项目计划书目标•明确客户需求•推销服务•促进客户签单•签订合同，明确服务相关事宜•拟定项目计划•做好项目准备•召开项目启动会备注•在合同签订的第二天进行•项目启动会客户高层领导须参加2、深度调查2、初诊阶段制订调查计划收集主要指标初诊关键环节明确总体故障2A2B2C2D专家意见交流调研关键指标工作内容•收集基本资料•与客户沟通进度与人员安排•调查主要业务及其主要指标•调查主要流程及其影响因素•甄别公司主要管理职能板块及其影响因素•甄别主要板块的关键指标•复核关键指标并研究原因•明确关键环节评价标准•与客户初步交换意见责任者•客户经理•专家•专家•专家•专家使用工具•确认调研日程•资料清单•调查工具•价值链分析工具《员工调查表》•数据库•分析工具•调研工具《管理层调查表》结果•日程确认•主要资料收集完备•主要业务描述•主要流程描述•管理经营主要职能描述•主要经营管理职能分析•客户意见备忘录备注•第三天上午•《基本资料调查表》•第三天下午——第四天下午•第三天下午——第四天上午•第四天下午，员工普查3、研讨诊断3、研讨诊断制订研讨议题筹备研讨活动确认关键议题制定关键措施明确主要责任3A3B3C3D开展研讨行动小结研讨结果工作内容•拟定研讨议题•计划研讨会相关事宜•与客户沟通研讨会议程安排•会前沟通诊断结论•按研讨会议程展开研讨•总结研讨会研讨结果责任者•项目经理•专家•项目经理•专家•专家•客户•专家使用工具•研讨会计划表•备忘录•演示文档•道具•证物•分析工具目标•充分计划研讨会•研讨会会前准备充分•确认诊断结论•提炼最终诊断报告要点备注•第二周第三天•相关信息的确认工作同时进行•第二周第四天•相关信息的确认工作同时进行•第二周第五天•第三周第1天4、研讨阶段4、研讨阶段明确核心论点拟定报告大纲出具诊断报告提出建议思路提供建议措施4A4B4C4D撰写诊断报告递交诊断报告工作内容•明确需要论述的论点及其关系•拟订诊断报告大纲•按报告大纲撰写诊断报告•安排报告递交议程•准备相关事宜•进行报告递交的讲解责任者•专家•专家•专家•项目经理•专家使用工具•诊断报告模板•演示文稿目标•确认诊断报告的核心结论•确定诊断报告总体框架•完成诊断报告撰写•成功递交诊断报告初稿备注•第三周第一天•第三周第一天•第三周第二天•第三周第五天下午•参见〈雁联公司管理诊断报告〉、〈雁联公司管理建议方案〉四、企业诊断的方法深咨联SRP管理诊断模型战略管理运营体系绩效体系为外部经营指标方向，为内部管理提供原则和标准。完成战略所述目标，向内部管理提出要求。维持战略目标方向，提高外部经营效率。内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节•“五种力量对比”理论•“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容新加入者买家供应商替代产品•对付威胁•利用机会•弥补弱点•发挥优势深咨联基于持续改进的绩效管理6P体系战略目标80%执行效果评估否51%评估结果奖惩否40%奖惩之后改进否32%改进之后固化否26%制度执行完整否64%制度体系完善否100%基础研究产品开发样机生产供应商管理规模化生产市场营销销售售后服务目标体系完善否%制度体系完整否%执行效果评估否%评估结果奖惩否%奖惩之后改进否%改进之后提升否%战略需求收益项目销售产品研发基础研究产品开发样机生产供应商管理规模化生产市场营销销售售后服务研发生产制造营销与销售客户需求企业收益绩效体系提供驱动重点研究价值链关键指标科学性及其与战略目标的一致性深咨联基于价值链的外部经营6R体系收入利润满意否%项目控制严密否%营销措施理想否%既有产品适合否%产品研发先进否%需求把握准确否%五、企业诊断的工具——图表工具用图表来表达0%20%40%60%80%100%国有企业A外资企业B100%80%70%30%40%100%50%30%10%30%5%3%AB两公司的产品推销方式分析图表的分类＿数字图形表饼形图条形图产品Ａ产品Ｂ企业甲１５％４６％企业乙２５％２８％表格•..•。•。•.•.•.•.•.•..•.•.柱状图线形图散点图图表的分类＿非数字图形人员地点时间组织架构地图流程图矩阵图一月十二月ＡＢＣ甘特图鱼骨图图表练习：１、报纸＊＊＊上海地区的读者年龄分析:25岁以下读者占38%，26-35岁占35%，36-45岁占15%，45岁以上的读者占12%。26-35岁之间的读者，研究生学历占20%，大学生学历占50%，高中生学历占30%，试用图表表现出来。2、－－模型工具对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1.决定供应商力量大小的主要因素–所供应货品/服务的差别程度–供应商变更成本–是否存在替代品–供应商的市场份额–采购量对于供应商是否重要–该供应货品/服务占总成本的比例–该供应货品/服务对下游产品区别性的影响–行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素–替代品的价格–转换成本–买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素–规模经济–技术专长的多少–品牌的强弱–顾客转变成本–是否资本密集–获得分销渠道的难易–成本优势的坚固程度–现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素–讨价还价能力•相对市场份额•数量•转换成本•信息•竖向一体化的能力•替代产品–价格敏感性•采购总量•产品差异性•品牌•对质量感受的影响•买方的利润•决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的