第六章__组织

林子大了,什么鸟都有……若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。——主讲教师的话本节点睛王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的……请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？走进管理第六章组织第一节组织设计第二节人力资源管理第三节组织变革第四节组织文化及其发展第一节组织设计一、组织概述二、组织设计的原则和影响因素三、组织结构的基本类型四、组织的部门化五、组织的层次化一、组织概述(一)组织的含义巴纳德（C.I.Barnard）将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。”哈罗德·孔茨则把“组织”定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。人们在日常生活中常将有形的组织体称作组织机构，而将那种无形的、作为关系网络或力量协作系统的组织，称作组织活动。一、组织概述——组织的含义1、有形的、实体组织(1)组织必须具有目标。(2)组织必须有分工与协作。(3)组织要有不同层次的权力与责任制度。2、无形的“组织”活动确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。主要内容包括：(1)组织机构的设计(2)适度和正确授权(3)人力资源管理(4)组织文化建设一、组织概述（二）组织的类型1、按组织的性质分类（1）经济组织（2）政治组织（3）文化组织（4）群众组织（5）宗教组织2、按组织的形成方式分类（1）正式组织——正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。一、组织概述——组织的类型正式组织的特征：①不是自发形成②有明确的目标③以效率逻辑为标准④强制性（2）非正式组织——非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。非正式组织的特征：①自发性②内聚性③不稳定性④领袖人物作用较大图6—1一、组织概述——组织的类型3、按社会功能分类（1）以经济生产为导向的组织（2）以政治为导向的组织（3）整合组织（4）模型维持组织4、按人员顺从度分类（1）强制型组织（2）功利型组织（3）正规组织5、按利益受惠分类（1）互利组织（2）服务组织（3）实惠组（4）公益组织二、组织设计的原则和影响因素组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（一）组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中直线职权、参谋职权和职能职权的活动范围，并编制职务说明书。典型组织系统示意图总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图二、组织设计的原则和影响因素组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。为了达到理想效果，组织设计需要完成以下几项工作：1、职能与职务的分析与设计2、部门设计3、层次设计二、组织设计的原则和影响因素（二）组织设计的原则1、统一指挥原则一个上级，一条指挥链；“多头领导和指挥”2、控制幅度原则上级控制人数限度，“管理宽度（跨度）”（法）格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）曾提出：N=n(2n-1+n-1)其中：n——直接下级人数，N——需要协调的人际关系数。当n呈算术级数增加时，N会呈几何级数增加。这就意味着，管理幅度不能够无限度增加，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。nNnN116222267490318810804445100……表N=n(2n-i+n-1)二、组织设计的原则和影响因素（二）组织设计的原则3、因事设职与因人设职相结合“事事有人做”，而非“人人有事做”。4、权责对等有权有责，有责有权，责权相对“事事都能正确地做好”。二、组织设计的原则和影响因素（二）组织设计的原则5、柔性经济原则组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员，可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。“相辅相成”此外，组织设计还有分工协调、稳定性与适应性、均衡性、目标统一等原则。二、组织设计的原则和影响因素（三）组织设计的影响因素权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列因素，针对不同的组织特点，设计不同的组织结构。影响组织设计的主要因素有：1、战略战略是指决定和影响组织活动性质、根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。一是不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；二是战略重点的改变，会引起组织工作重点的改变，从而引起各部门、各职务在组织中重要程度的改变。钱德勒二、组织设计的原则和影响因素（三）组织设计的影响因素2、环境组织外部环境对组织内部结构产生的影响可以反映在三个不同的层次上：职务与部门设计层次各部门关系层次组织结构总体特征层次不同的环境就形成了两种不同的组织结构，即机械式组织结构与有机式组织结构。同样，如果同一组织内下属有两个部门，也可能因各自所处的不同环境而采用不同的组织结构。二、组织设计的原则和影响因素（三）组织设计的影响因素3、技术组织的设计需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变时。根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术学者们发现，这些不同的技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性。伍德沃德认为：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层次数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1：231：161：8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机二、组织设计的原则和影响因素（三）组织设计的影响因素4、组织规模与生命周期布劳（PeterBlau）等人认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈难把握实际变化的情况并迅速做出正确决策，组织进行分权式的变革成为必要。二、组织设计的原则和影响因素（三）组织设计的影响因素4、组织规模与生命周期葛瑞纳（LarryE.Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。美国学者托马斯·卡曼（J.ThomasCannon）提出了组织发展五阶段的理论，认为组织的发展过程中要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段。不同的发展阶段，要求有与之适应的组织结构形态。（1）创业阶段。（2）职能发展阶段。（3）分权阶段。（4）参谋激增阶段。（5）再集权阶段。三、组织结构的基本类型（一）直线制组织结构(Line-system)——条条组织形式一种集权式的组织结构形式。在发达国家，只在小企业中才采用。优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，易于忙乱。厂长车间主任车间主任车间主任班班班班班班班班班组组组组组组组组组长长长长长长长长长图6-2直线制组织结构（二）职能制（StaffingSystem）组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长图6-3职能制组织结构优点：这种组织结构能适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了各级行政负责人的工作负担。缺点：由于每个职能人员都有指挥权，多头领导容易造成管理上的混乱，不利于实施集中统一的管理。适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。（三）直线职能制组织结构直线职能制实际上是典型的“集权式”管理组织结构，直线职能制是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。优点：它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国的组织采用这种组织形式较为普遍，并且采用的时间也较长。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长图6-4直线职能制组织结构缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。（三）直线职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长图6-4直线职能制组织结构（四）事业部制组织结构董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部工程生产会计销售工厂工厂营业部图6-5事业部制组织结构按产品（或按地区）组成一个组织单位，叫事业部。事业部制组织结构，亦称“M型”组织。是一种分权式的组织形式。事业部制首先创立于美国，美国通用汽车公司和杜邦公司分别于1920年和1921年实行分权的事业部制。事业部制组织结构主要特点：“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。从材料购买→销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。等于一个独立企业。采用了分权制。有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任型，独立核算型。（四）事业部制组织结构各种形式介绍：部分过渡型：企业内只有一部分采用事业部制。调整机能型：为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。可弥补生产、销售部门的裂痕。•目标在于生产和销售的调整，无独立核算•部长权限小•同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。利润责任型：未完全独立核算，但追究部长责任独立核算型：事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目标，完全经济实体，如松下电器公司。优点：a.激发职工的积极性b.减少浪费→合理化c.有助于培养接班人董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……事业部优点：•可发挥企业积极性、灵活性•高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策•有利于各事业部间的竞争•有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率•明确责任和成绩缺点：•管理层次多，机构增大，管理费用增加•易产生本位主义•事业部间沟通不畅（五）超事业部制组织结构在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。（六）矩阵制组织结构（西方称为“规划—目标”结构形式）经理（厂长）职职职职能能能能部部部部门门门门项目（规划）小组A项目（规划）小组B项目（规模）小组C图6-6矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构：一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。矩阵制组织结构的优点：（1)将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；（2）具有较强的机动性和适应性；（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆