水务企业全面预算管理的应用

龙源期刊网水务企业全面预算管理的应用作者：张有霞来源：《管理观察》2010年第22期摘要:全面预算管理作为一种管理工具,它对于规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用,本文以预算管理理论为基础,结合水务企业的行业特点,从预算管理的编制方法、编制体系、编制规划等方面探讨了全面预算管理在水务企业的具体应用。关键词:全面预算管理水务企业编制规划绩效考核全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具。通过实施全面预算管理,可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的成功提供了保证。由于近年来在本公司推行了全面预算管理,对提升企业自身的财务管理水平,实施有效的成本控制具有重要意义。现结合本企业的行业特点,从以下几方面探讨全面预算管理在水务企业的应用。一、预算模式和方法公司选择以销售为起点,以目标利润为导向的预算管理模式。选用作业法作为核心预算方法,即是以公司的作业活动为基础,按各作业中心编制预算。选择弹性预算、零基预算、固定预算方法为辅助方法。二、建立预算管理的组织机构建立预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会,负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和集团总监以上人员组成,对董事会负责。建立预算管理办公室,在集团总裁的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作,属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任,集团各部门作为成员单位。建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组,负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告;同时要求各部门设置预算管理专员,负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。三、预算管理体系和程序预算体系是若干有机联系的预算指标(项目)群体,就我公司而言,它具体包括:销售预算、生产预算、制水成本预算、输配水成本预算、管理费用预算、人工成本预算、其他业务利润预算、专门决策预算(资本支出预算、一次性专门业务预算)、现金预算,预计损益表、预计资产负龙源期刊网债表和预计现金流量表等。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。四、预算规划与编制责任部门应根据预算管理领导小组下达的经营目标撰写业务规划说明书,并编制预算表格。1.销售规划,即年度售水量、水费回收率与产销差规划的书面报告。主要内容包括:售水量预测、产销差预测、用户发展分析、供水市场分析、营销策略分析2.生产规划,即年度供水量、生产安全类项目规划的书面报告。主要内容包括:供水量预测、生产技术进步规划、工艺、设备产能分析、安全生产防范措施、水质管理措施等。3.制水成本规划,即制水过程中各种成本耗费规划的书面报告。主要内容包括:“三耗”及修理费、机物料消耗等;新技术、新材料应用;技术指标(指设备、生产过程控制及水质、水压等技术参数指标);政策、市场等外部条件预测;节能降耗分析及措施。4.输配水成本规划,即营业、管网维修维护过程中成本耗费规划的书面报告。主要内容包括:管网租赁费、管网维修费、老管网更新改造投入、两水分离改造费用、表位维护等等营销费用。5.管理费用规划,即在管理活动中发生费用规划的书面报告。主要内容包括:以零为基础,详细规划预算期内业务活动;将开展业务活动所需费用项目分为两类:必须全额保证的费用和可适当增减的费用;对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析,将所费与所得对比,在权衡每项工作轻重缓急基础上,分成若干层次,排出先后顺序。6.人工成本规划,即在生产经营管理活动中发生的人工成本规划的书面报告。主要内容包括:工资、福利费、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金、工会经费、教育经费、劳动保护费、工伤生育保险费、补充养老保险费、补充医疗保险费等。7.其他业务利润规划,即其他业务利润中心关于预算期内利润规划的书面报告。主要包括工程业务利润和设计业务利润。8.专门决策规划,即资本性支出规划及其他一次性专门业务规划的书面报告。主要包括资本性支出规划和一次性专门业务规划。9.现金预算规划,即综合上述所有业务规划,编制现金收支预算、筹资计划的书面报告。主要包括现金预算和筹资计划。五、预算执行与控制龙源期刊网预算的执行各责任部门应按照年度预算目标认真开展工作,落实预算书面作业。预算执行过程中,如需对预算调整或追加(减),应按规定程序进行。2.预算的控制签定预算责任合同书。预算责任合同书包括主要预算指标、完成要求,预算责任合同书经总经理办公会讨论通过后,由总经理签字下发至各责任部门执行。建立台账。各部门均要建立预算执行统计台账,要有专人负责统计,及时登记,并主动与财务对账,做到日清月结。业绩报告。每季度预算执行完毕,并进行差异分析后,各责任部门就应完成业绩报告。六、预算管理的绩效考核建立关键业绩考核体系,形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系,就是根据企业全面预算目标,结合各级部门领导岗位的责、权、利,运用价值分解的原理和目标管理办法,自上而下,把全面预算目标层层分解,设置关键业绩的具体指标目标,形成用制度安排岗位,按岗位确定人员的机制,每一个岗位必须做到责任明确,岗位之间界限清楚,任何一个部分出现问题,都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时,将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩,使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。综上所述,全面预算管理是一项系统性的复杂工程,需要全员参与。在公司领导的高度重视下,各相关职能部门精心组织,全体员工的积极参与,公司的全面预算管理工作一定能够实施成功,达到提高企业经济效益的目的,使公司走可持续发展的道路。◆参考文献:张华。对企业实行全面预算管理的认识[J].财会研究,2006,(3)。龚运芳。论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友,2006,(3)。史习良。企业全面预算管理[M].上海:立信会计出版社,2003:105。