商业模式设计与创新培训

商业模式设计与创新培训商业模式设计与创新培训创新商业模式微利时代下的赢利模式重塑模块一、商业模式以价值为灵魂传统商业模式是以追求市场份额为目标案例：1、A&P公司在食品销售市场拥有很大的市场份额；2、DEC在微型计算机市场拥有很大的市场份额；3、卡马特在城市折扣商品市场拥有很大的市场份额；。。。在赢利上损失惨重！低增长公司获得的价值增长案例：可口可乐、通用电器、SWATCH公司传统的观念&创新者的观念常规的市场份额观念1.获得市场份额2.利润将随之而来创新商业模式是以创造价值为目标1.客户最看重什么？2.在何处可以获利？3.如何在该处获得市场份额？创新者的思考方式是以客户和利润为中心！企业为何会进入无利润区域竞争的加剧客户获得信息的便利性，客户的议价能力的增强企业进入价值链赢利性最低的环节企业进入了“黑洞”，资金投入后不会产生利润。错误的商业模式设计将侵蚀公司的价值在无利润区的增长是危险1.错误的商业模式之下的增长可以更快的侵蚀公司的价值；（中国企业的倒闭史）2.高速增长更加难以管理；3.企业在高速增长下，将企业的商业模式延伸到新的客户群进行竞争，为了扩大自己的领地，企业被迫采取降价，这些活动导致企业进入新的无利润区。即：东方不亮，西方也不亮！“当今企业之间的竞争，就是商业模式的竞争。”——管理大师德鲁克创新商业模式的核心战略以价值创造为灵魂以客户需求为中心以战略协同为载体以应变速度为关键以整合分享的流程为平台资源理念：客户为中心组织：精细分权、战略协同为载体机制：快速应变为关键企业价值创造价值能力商业模式创新商业模式是企业制胜的法宝案例：1、洛克菲勒的商业模式：“交易成本”。把生产经营活动集中在一个公司内部以“降低交易成本”，把勘探、运输、精炼、销售纳入一个公司体系，最大限度的提供石油的生产效率并降低成本。2、麦当劳的创新商业模式：行业标准化模式创新商业模式可以超越企业的竞争；上兵伐谋，不战而屈人之兵！模块二：破解利润之谜创新者面对的危机。“游戏”永远不会结束！可口可乐&百事可乐；英特尔&AMD；微软&互联网公司；麦当劳&肯德基；迪斯尼&时代华纳；“经营中最大的问题是，保持从前的商业模式不变……一年已经太长了”。(惠普公司CEO卢.普拉特)。利润正伴随着最好商业模式的企业！为什么停留在利润区是困难的？可能带来高赢利的利润区处于不断变化和移动中；有很多的商业模式大多数企业使用2-3种模式，企业必须付出细致的思考和大量的投入；新的经济秩序的特征是不均衡性而是流动性---客户和利润区总在变动。以客户为中心的思维战略性的、以客户为中心的思维：探索客户的前两个或前三个最重要的偏好，从而发现满足这些偏好、带来利润的机会。公司重心的变动:创业阶段成长阶段成功阶段。。。。·。公司客户公司客户企业重心通过改建价值链的方向传统价值链：从资产与核心能力开始现代价值链：从客户开始①客户的需要和偏好是什么？②何种方式可以满足这种需要和偏好？③最适合于这种方式的产品和服务是什么？④使用这些投入要素和原材料的关键资产和核心能力是什么？管理者必须重新安排时间，建立由外而内的行动策略关键的信息在市场上；高层管理者应重新改变时间的分配比率，把更多的时间用于“外部”；把时间用在需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户。不要问“你看我需要知道些什么？”应当问“我需要作出什么改变？”如何破解客户的偏好：无声的、潜在的、真实的顾客需求客户偏好：客户认为最重要的物品，他愿意为之付出溢价。决定客户偏好的因素：购买准则、客户情绪、客户喜欢、客户权利、决策程序、购买时机、购买行为、功能性需要、客户系统经济学客户的反应：厌倦气愤麻木不仁冷淡保持距离有热情被吸引对你健谈为你的产品而激动有兴趣再买一些客户的反映破解客户偏好的工具应用“客户系统经济学”客户系统经济学：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用和处置费用；还包括购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。即包括客户购买与使用产品与服务所支付的金钱、时间和困扰，它是从产品延伸扩展出的系统。破解客户无声的偏好如何能够预测客户偏好的变化预测客户明天的偏好的三个问题：1.可以得到客户方不同层次的信息2.提问应当是非正式的、启发式的、质疑式的。3.在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。（财务、组织等）。模块三、创新商业模式的灵魂创新商业模式的灵魂是价值创造：包括目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，业务运作的价值创造，销售和沟通的价值传递。价值创造的关键因素：客户层面、供应商层面、股东层面。案例：沃尔玛的成功之道1、客户至上的经营理念1.1客户第一1.2天天低价2、荣共生的供货商关系3、员工就是合伙人4、关注公众形象，真诚回馈社会4.1崇尚节约和环保4.2热心公益事业4.3关心教育事业驱动变革的五大核心力量1.知识成为商业资本2.互联网3.物流业4.经济巨变（金融飓风）5.新IT（外向型商业流程整合）2020/2/14成功大规模变革的八个步骤:1.增强紧迫感;2.组建一支指导团队;3.为组织变革确立明确的目标和战略;4.将目标和战略有效传达给组织中的其他成员;5.清除采取行动过程中的障碍;6.取得短期成效;7.保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成;8.建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。模块四、如何设计企业新的商业模式企业需要回答的两个核心问题：1.我采取什么样的赢利模式？2.我如何来赚钱？商业模式决定企业的成败！模式=战略2020/2/14什么是赢利模式赢利模式：是为了保证企业持续在赢利区域的企业设计。主要包含四个方面的战略要素：1、客户群的选择；2、价值的获取；3、战略的控制；4、业务范围。1.客户群选择是确定公司选择的目标客户群。即“我选择谁为我的客户，我不再选择谁作为我的客户？”接下页242020/2/14什么是赢利模式（续）2.价值获取：价值获取是公司在为目标客户提供产品/服务（创造价值）时如何得到回报？2.1传统的思维：通过出售产品/收取服务费来获取价值回报；2.2创新者的思维：以高度的创新方式向客户提供价值而得到回报，获取价值的方式更广。（例如：提供辅助品、提供融资、特许经营、价值链合作）。25什么是赢利模式（续）3.战略控制：公司保护自己利润流的能力。“客户为什么向我们购？”“为什么客户必须向我们购买？”企业必须确定战略控制的强度。4.业务范围：公司从事的经营活动、提供的产品或服务。“我们在业务范围上需要作出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额的利润，实现战略控制？”2020/2/1427商业模式设计要素分析要素要解决的问题具体内容1、客户选择我希望对那些客户提供服务？我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？2、价值获取我将如何获得赢利？如何为客户创造价值，从而获取我的利润？我采取什么赢利模式？3、产品差别化/战略控制我将如何保护利润流？为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点是什么？哪些战略控制能够抵消客户，或竞争对手的力量？4、业务范围我将从事何种经营活动？我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？我希望从事何种经营？我打算将哪些业务进行分包、外购或者与其它公司协作生产？结论：伟大的商业模式是对客户和利润的完美认识，和战略想象力的结合！利润正伴随着具有最好商业模式的企业，这些模式面向恰当的客户，具有很高的利润率！模块五：企业保持高赢利的工具企业必须设计《利润区手册》29如何把您的企业引入利润区回答12个问题：1.谁是我的客户？2.客户的偏好如何变化？3.谁应该是我的客户？4.怎样才能为客户增加价值？5.如何让客户首先选择我？6.我的赢利模式是什么？7.我目前的企业赢利模式是怎样的？8.我真正的竞争对手是谁？9.我做难对付的竞争对手的赢利模式是怎样的？10.我的下一个赢利模式是什么？11.我的战略控制手段是什么？12.我的公司的价值是什么？301、谁是我的客户？案例:可口可乐公司的主要客户群:消费者酒店和自动售货机“骨干”装瓶商国内销售网络你的企业的主要客户群:312、客户的偏好如化变化？2.1写出在你的行业中，过去一年内最受欢迎的产品或服务？2.2客户为什么喜欢它们？2.3这些产品具有较高价值的原因何在？2.4它们便宜吗？2.5可以减少麻烦吗？2.6能够保证安全吗？2.7客户的便好？（有声的需求、沉默的需求）沉默的需求可以用客户经济系统研究。2.8你的总体目标是什么？2.9什么是你最关心的？2.10为达到目标供应商应该怎么选择？2.11目前的供应商是否符合？2.12它们为何未能符命你的希望？32客户的便好如何变化？客户便好的变化受益的案例1、产品功能价格2、产品或服务解决方案通用电器、惠普、ABB3、易获得性花色品种的多样性HomeDepot4、产品功能产品质量丰田5、价格最底价格底，节省时间沃尔玛6、价格最底价格公平，节省时间7、价格最底系统成本最低通用电器8、产品功能快速交货戴尔9、解决方案外部采购10、产品功能，关系低成本，便利性33问题：1、我所在的行业中近来的变化？2004年2009年客户便好客户便好2、我的行业中可以预见的变化2004年2009年343、客户选择上的创新谁是最重要的客户？35公司名称不仅仅是还包括ABB其它行业的购买者被收购的工程企业可口可乐消费者骨干瓶装商迪斯尼儿童家庭通用电器采购代理解决方案的需求者英特尔电脑设备制造商最终用户微软消费者应用软件开发商、电脑设备制造商4、怎样才能为客户增加价值你的竞争者满足了客户的哪些便好？有哪些客户便好，你能够比竞争者更好地去满足？有哪些客户便好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？你的客户能为满足自己的偏好付出多大的溢价？为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其其它偏好？365、如何让客户首先选择我？客户偏好我的得分最强的竞争对手的得分第1偏好第2偏好第3偏好1087676376、我的赢利模式是什么？我的赢利模式：可口可乐：多种成分系统模式---自动售货机酒店：强势品牌模式---或得比无品牌饮料较高的收费。在我的行业中，高额利润是如何发生的？最能获得的公司是谁？他们为什么能够如此获利？387、我目前的赢利模式是怎样的？客户选择价值获取战略控制业务范围成功的赢利模式，它的要素必须满足：1、符合客户最重要的偏好2、通过一致性检验，保证各个要素协调一致。398、我真正的竞争对手是谁？把直接竞争对手记在里环中，把间接竞争对手记在外环中。站在客户角度，你认为哪个公司是他们最好的选择？40直接竞争对手9、我最难对付的竞争对手的赢利模式是怎样的？我企业设计第一竞争对手第二竞争对手客户选择价值获取战略控制业务范围4110、我的下一个赢利模式是什么？2004年2009年客户选择价值获取战略控制业务范围4211、我的战略控制手段是什么？你的公司的战略控制指数是多少？你的竞争对手的战略控制指数是多少？为了提高公司的公司的战略控制指数，你应该做些什么？如果提高了战略控制指数，你公司的赢利能力将提高多少？43战略控制指数保护利润的强度指数战略控制方向案例高10987建立行业标准控制价值链主导地位良好的客户关系微软可口可乐、英特尔可口的国际业务通用电器、EDS中65品牌2年的产品提前期许多公司英特尔低431年的产品提前期12%-20%的成本优势瑞士航空公司无21具有平均成本成本劣势很多很多4412、我的公司的价值是多少？评估商业模式的市场价值的四个要素：1、销售利润率2、预期利润增长3、资产效益4、战略控制45模块六、以利润为中心的商业模式设计的模式企业价值网（耐克的成功；如家的成功）核心企业在价值创造中的主导作用；微笑曲线企业内外价值的创造主要依赖两个途径：1、企业内部创造价值（降低成本，提高效率）2、企业外部创造价