信息化助力工程精确化管理

天矶咨询信息化助力信息化助力信息化助力信息化助力工程精确化管理工程精确化管理工程精确化管理工程精确化管理上海天矶管理咨询有限公司上海浦东路桥建设股份公司信息化规划培训天矶咨询工程精确化管理信息化服务企业运营浦东路桥公司信息化建议工程企业信息化实现路径天矶咨询1.1工程行业竞争特征客户角度：客户角度：客户角度：客户角度：交通工程企业客户唯一性，决定交通工程行业客户价值唯一，工程企业竞争核心为：工程成本（造价）、质量、进度的竞争。承接工程承接工程承接工程承接工程：：：：根据中国工程市场情况，从市场拓展角度，竞争的主要：资质、信誉、关系、资金实力（BT),设计能力（工程总承包在提高）。完成施工完成施工完成施工完成施工：：：：从工程企业完成工程角度；工程总承包企业核心能力为供应链管理能力（分包商为主）和项目施工管理能力，对于BT项目更强调资金整合能力。未来方向：未来方向：未来方向：未来方向：工程行业市场逐步规范，行业竞争日趋激烈，要求工程企业提升资源整合能力和管理精确化能力。天矶咨询1.2工程精确化管理的含义工程精确化管理是工程企业正确、精细的量化管理体系，实现步骤：系统化、专业化、信息化系统化：系统化：系统化：系统化：核心是企业管理系统：战略管理、组织管理、流程管理、业绩管理、激励管理、人力资源管理、财务管理、项目管理等。专业化：专业化：专业化：专业化：就是给与企业系统运行环节专业方法，例如：BT项目中对业主评价要素表。分包商评价要素表，规范专业的分包合同等等。信息化：信息化：信息化：信息化：是企业运营的工具和载体，提高企业运营的效率。天矶咨询工程精确化管理信息化服务企业运营浦东路桥公司信息化建议工程企业信息化实现路径天矶咨询2.1交通工程企业信息化整体情况工程企业管理信息化成功案例少，（1）工程企业管理不规范（2）工程企业的业务模式、持续调整（3）工程企业效益和成功，资本运作、市场开拓（关系是生产力）、资质更重。信息化对工程企业的重要性、效益贡献度，是随着市场规范，竞争激烈一个逐步提高的过程。整体交通工程行业信息化系统有1/3的企业在做，但是整体做的好的企业很少。。。。天矶咨询2.2工程企业信息化构成协同信息化：协同信息化：协同信息化：协同信息化：传递、分享、存储、沟通信息，提高个人工作效率和相互工作协同能力。业务信息化：业务信息化：业务信息化：业务信息化：辅助决策，创造效益。规范运行，控制风险。我交流重点在业务信息化。2.3信息化服务企业发展阶段提升中国的工程市场是不稳定的，企业的管理模式也需要变化。快速发展的企业，更需要不断的变化管理模式，对于管理信息化更需要发展。信息化提升企业管理效率，从而带来管理的：数量精确、时间及时、距离更远，从而提升企业整体业务能力。信息化提升管理效率可以提高是原来不具有可行的管理方式可行：工程项目的标后预算动态管理。2.3信息化服务企业发展阶段提升（续）工程企业信息化提升是基于服务工程企业业务运营的提升需求：①项目规模和类型不同带来业务管理不同：：例如等级公路项目到高速项目，市政项目。②企业对项目管理方式的调整：例如从企业做项目，到企业管项目，从施工企业转型项目管理型，总部集中采购到项目自主采购调整。③外部带来项目业务模式调整：从施工项目，到BT项目，工程总承包项目。④企业管理水平的不同提高：例如项目成本管理从基于项目收取管理费，到按照分项进行成本管理，到按照细目进行成本管理。天矶咨询2.4工程企业信息化业务管理系统（案例）案例1：福建第一公路工程公司。2009年建立工程管理信息化体系，包含从投标、成本预算、项目计量、计划、分包、材料、设备管理，管理基础为项目分项。2011年福建第一公路工程公司提出以细目（零耗清单）为基础，进行项目的管理，项目计量、计划、分包、材料、设备等的管理，但是两年来2012年12月，出现信息化不能够有效运行。特别是新的软件，采取了有客户断的结构，结果发现客户端的不断更新，操作功能和展示有所提升，但是整体带来了不便利。教训：软件升级，必须确保和以前的管理模式兼容。从而可以根据企业管理水平和项目情况，两种管理方式并行和逐步过度。项目工程成本预算单项目工程成本预算单项目工程成本预算单项目工程成本预算单分项分包预算分项分包预算分项分包预算分项分包预算分项材料预算分项材料预算分项材料预算分项材料预算分项周转材料预算分项周转材料预算分项周转材料预算分项周转材料预算分项机械预算分项机械预算分项机械预算分项机械预算分项费用预算分项费用预算分项费用预算分项费用预算分包施工日报分包施工日报分包施工日报分包施工日报2009年5月12日项目工程成本管理表单关系图项目工程成本管理表单关系图项目工程成本管理表单关系图项目工程成本管理表单关系图分项工程成本预算单分项工程成本预算单分项工程成本预算单分项工程成本预算单分项加油预算分项加油预算分项加油预算分项加油预算分项运输预算分项运输预算分项运输预算分项运输预算分项分包决算分项分包决算分项分包决算分项分包决算分项材料决算分项材料决算分项材料决算分项材料决算分项周转材料决算分项周转材料决算分项周转材料决算分项周转材料决算分项机械决算分项机械决算分项机械决算分项机械决算分项费用决算分项费用决算分项费用决算分项费用决算分项加油决算分项加油决算分项加油决算分项加油决算分项运输决算分项运输决算分项运输决算分项运输决算分项工程成本决算单分项工程成本决算单分项工程成本决算单分项工程成本决算单材料发料单材料发料单材料发料单材料发料单成品料发料单成品料发料单成品料发料单成品料发料单周转材料成本周转材料成本周转材料成本周转材料成本分摊表分摊表分摊表分摊表机械运转日报机械运转日报机械运转日报机械运转日报加油单加油单加油单加油单工程运输单工程运输单工程运输单工程运输单无合同工程无合同工程无合同工程无合同工程运输单运输单运输单运输单工程费用结工程费用结工程费用结工程费用结算单算单算单算单分项施工日报分项施工日报分项施工日报分项施工日报项目工程成本决算单项目工程成本决算单项目工程成本决算单项目工程成本决算单2.4.1项目标后预算单界面2.4.1项目标后预算单界面（续）2.4.1.1分项预算分包施工预算2.4.1.2分项原材料预算2.4.1.3分项成品料预算2.4.2.分包业务管理分包合同：分包工程，价格，施工部位和材料定额分包单价变更分包日报：中间计量和奖罚分包结算：结算分包工程款，质保金管理2.4.2.1分包合同2.4.2.1.2分包合同工程施工部位2.4.2.1.3分包工程材料定额2.4.2.1.4分包单价变更2.4.2.2分包施工日报（中间计量）2.4.2.2.1分包计量细目工程详单2.4.2.3分包合同结算（自动统计）2.4.2.3.1分包结算施工部位详情（自动统计）2.4.3材料管理原材料管理采购合同：固定价格合同，变动价格合同材料验收：固定价格合同验收，变动价格合同验收，无合同验收材料采购结算：无合同材料采购结算，有合同材料采购结算原材料材料发料：原材料销售同上2.4.3.1固定价格采购合同2.4.3.2固定价格材料采购验收2.4.3.3变动价格采购验收2.4.3.5材料采购结算2.4.3.6原材料发料管理2.4.3.6.1原材料发料详情2.4.4.成品料管理（非独立拌合站）（1）针对路面项目中，非独立的拌合站管理。可以按照拌合站，设立拌合站仓库和拌合机编号。可以对项目工程成本进行全面管理，同时也方便的对拌合站进行管理。（2）对于独立合租，独立和旋形成组织的拌合站，可以建立拌合站项目部，进行人力成本、管理成本、材料成本，设备租赁的全面管理。2.4.4.1配合比管理2.4.4.1成品料发料2.4.4.3成品料反算原材料出库2.4.5资金管理模块分项决算单：分包、机械、费用天矶咨询工程精确化管理信息化服务企业运营浦东路桥公司信息化建议工程企业信息化实现路径天矶咨询3.1信息化建设常规策略44单部门应用单项业务应用跨部门信息化业务处理跨过部门单部门应用跨部门应用企业级应用产业链应用企业级信息化覆盖所有业务贯穿全过程产业链级信息化覆盖上下游合作企业单项业务处理自动化，单项工作效率提高应用系统如：人事管理、工资核算、财会电算、档案管理等多部门间信息集成，需要简单系统规划应用系统如：OA、人力资源管理、合同管理等企业内部信息系统集成，企业整体运作能力提升企业经营管理系统，包含全部业务流程处理和分析对比产业链信息整合产品链企业商务协同能力强化应用系统：内部运营系统与B2B、B2C天矶咨询3.2天矶咨询推崇：信息化实现路径先做正确的事情，然后把事情做正确信息化决策信息化决策信息化决策信息化决策：：：：效益优先原则信息化的投入（软件和企业变革）和产出（经济效益）。①信息化最大的创造效益就是辅助决策：投标管理（客户管理和项目评价），供应链管理（供应商管理和招标签约）。②其次是规范和控制风险。业务规范化，③最后是项目整体目标管理和业绩管理。信息化开发：信息化开发：信息化开发：信息化开发：整体规划，分步实现。信息化实施：信息化实施：信息化实施：信息化实施：重点突破，步步为营。天矶咨询3.3工程企业信息化实现注意问题管理创造效益，管理是信息化的灵魂。（1）信息化服务于管理，推动管理提升。工程企业应该定制开发信息化系统，但是不能完全基于现实，要对管理进行规范。信息化不能对管理提升拔苗助长，（企业具有自身核心能力和个体特征）。避免，为了信息化而信息化，从而追求软件功能的全面，从而出现操作复杂，和实施阻力大，投入和产出不成比例。软件的操作便利不能解决阻力问题，但是可以作为公司员工不执行软件的操作便利不能解决阻力问题，但是可以作为公司员工不执行软件的操作便利不能解决阻力问题，但是可以作为公司员工不执行软件的操作便利不能解决阻力问题，但是可以作为公司员工不执行软件操作的借口。软件操作的借口。软件操作的借口。软件操作的借口。避免员工从维护个人利益出发，拒绝规范化管理，以信息化操作不便利为借口阻碍信息化推行。天矶咨询3.3工程企业信息化实现注意问题（续）（2）工程企业信息化目标是整体业务系统。避免1：部门信息化到企业信息化信息化以部门应用起步，是比较常见的，优点是切合业务操作，见效快。后期阻碍，职能部门管理方式和企业整体管理模式不统一，从管理和软件两方面阻碍整体信息化系统建设。避免2：企业一次建立整体信息系统企业整体建立信息系统由后来居上之势，适合有企业已经具备一定信息化基础，并且对于信息化有成功案例可以借鉴。注意：企业建立信息化整体系统，对信息化带来的企业规范和严谨要求认识不足，对信息化难度考虑不足，导致信息化系那个亩阻力大，周期长，不能产生良好效益。天矶咨询案例3：上海远通路桥工程公司第一阶段：2005年到2007年，当时以财务系统为核心，用友软件系统，成本管理采取制造业的模式，整体3年失败，第二阶段：2007年到2010年，中交二公局下一级总承包企业主导实施信息化。中交二公局三公司，曾经使用同望软件。上海远通路桥工程公司曾经使用天矶咨询公司工程精确化管理系统。第三阶段：2010年后，领导换届：业务分割定制系统，设备管理，全面预算管理、物资管理系统，整体系统在部门内得到应用，但是不能为公司总经理提供决策，不能提供整体的项目成本能管理。结果信息化实现了智能监控，不能服务企业整体项目管理。天矶咨询3.4管理信息化升级管理信息化系统必须持续升级：（1）公司业务不断提升：专业施工到总承包管理（3）公司业务模式不断变化：项目施工到，（2）管理水平不断提高：例如从原来的项目整体管理，到分项管理，到细目管理。管理信息化系统也需要不断提高，软件供应商需要跟随工程企业管理提升，件供应商需要跟随工程企业管理提升，件供应商需要跟随工程企业管理提升，件供应商需要跟随工程企业管理提升，软件持续升级能力软件持续升级能力软件持续升级能力软件持续升级能力，信息化升级要注意：信息化中数据的价值大于软件价值。信息化软件升级，必须够向下兼容，能够兼容以前的管理模式和数据资料。如同我们的办公软件：word，这样可以符合企业管理模