《信息系统项目管理师》教材读书笔记

《信息系统项目管理师》教材读书笔记绪论什么是项目项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。资源：指完成项目所需要的人、财、物。时间：指项目有明确的开始和结束时间。客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。项目的特点：临时性、独特性、渐进性。项目与日常运营两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。项目和战略项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。项目管理的定义及其知识范围项目管理（ProjectManagement），就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理团队对包括顾客、实施组织和公众在内的利害关系者负有职业责任项目管理需要的专门知识领域有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面专门知识领域：项目管理知识体系应用领域的知识、标准和规定项目环境知识通用的管理知识和技能软技能（处理人际关系技能）项目管理高级话题大项目和大项目管理项目组合和项目组合管理子项目项目管理办公室（PMO）项目管理学科的产生和发展项目管理快速发展的原因主要有：适应现代产品的创新速度适应现代的复杂项目系统适应以用户满意度为核心的服务理念项目管理的目标是将完成的项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用。传统的项目管理三大要素分别是满足时间、成本、质量指标。IPMA，国际项目管理协会（InternationalPublicManagementAssociation）ICB，国际项目管理资质标准（IPMACompetenceBaseline），是IPMA建立的知识体系。IPMP，国际项目管理专业资质认证（InternationalProjectManagementProfessional），是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。A级（LevelA），CertificatedProjectsDirector，CPDB级（LevelB），CertificatedProjectManager，CPMC级（LevelC），CertificatedProjectManagementProfessional，PMPD级（LevelD），CertificatedProjectManagementPractitioner，PMFPMI，美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute）PMBOK，项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge），国际化标准组织以该文件为框架制订了ISO10006关于项目管理的标准。PMP，项目管理专业人员资格认证（ProjectManagementProfessional），PMP认证只有一个级别，要求与IPMA的C级相当。1992年我国的GB/T13400.1~13400.3-92“网络计划技术”，国际标准化组织与1997年推出的ISO10006“质量管理——项目管理质量指导”。当前国际项目管理的发展有三个特点：全球化、多元化、专业化。优秀项目经理应该具备的技能和素质一个合格项目经理应当具备的素质：广博的知识丰富的经历良好的协调能力良好的职业道德良好的沟通与表达能力良好的领导能力对做好一个项目经理的建议：真正理解项目经理的角色重视项目团队的管理，奖罚分明计划、计划、再计划真正理解“一把手工程”切记注重用户参与项目生命期和组织项目的生命期大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。项目生命期与产品生命周期的关系，在某些应用领域，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。典型的信息系统项目的生命期模型：1）瀑布模型，2）螺旋模型，3）迭代模型项目干系人项目干系人（ProjectStakeholder），是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。常见的关键干系人有：项目经理（ProjectManager）顾客/客户（Customer/User）执行组织（PerformingOrganization）项目团队成员（ProjectTeamMembers）项目管理团队（ProjectManagementTeam）出资人（Sponsor）有影响的人（Influencers）项目管理办公室（PMO）组织的影响组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱/平衡/强3种）、项目型组织。项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的相互联系的行动和活动。项目管理分为5个过程组：启动过程组（InitiatingProcessGroup），定义并批准项目或阶段。规划过程组（PlanningProcessGroup），定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。执行过程组（ExecutingProcessGroup），整合人员和其他资源，在项目生命期或某个阶段执行项目管理计划。监控过程组（MonitoringandControllingProcessGroup），要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。收尾过程组（ClosingProcessGroup），正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。项目管理过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制订项目章程制订项目范围说明书（初步）制订项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围确认范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划执行质量保证执行质量控制项目人力资源管理人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划编制信息分发绩效报告项目干系人管理项目风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监控项目采购管理采购计划编制编制合同招标供方选择合同管理合同收尾项目可行性研究与评估信息系统项目开发的可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面。可行性研究的内容信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。可行性研究的步骤可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，可以归纳成几个基本步骤：确定项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可行性研究报告递交可行性研究报告可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。项目论证“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证是指对实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。项目评估由第三方评估，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性。项目整体管理现代项目整体管理的特点：综合性、全局性、系统性。项目整体管理的过程包括：制订项目章程。制订一个项目章程，以对项目进行正式授权。制订项目范围说明书（初步）。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。制订项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。监督和控制项目工作。为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对交付物和组织过程资产的变更。项目收尾。完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。制订项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档，由项目组织外的项目发起人或投资人发布。项目经理尽量在项目规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。输入工具与技术输出合同工作说明书（SOW）环境的和组织的因素组织过程资产项目选择方法项目管理方法项目信息系统专家判断项目章程制订项目范围说明书（初步）项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标的特性：多目标性、优先性、层次性输入工具与技术输出项目章程工作说明书企业环境因素组织过程资产项目管理方法论项目信息系统专家判断项目范围说明书（初步）制订项目管理计划项目管理计划包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。项目管理计划是通过整体变更控制过程进行更新和修订的。输入工具与技术输出项目范围说明书（初步）项目管理过程企业环境因素组织过程资产项目管理方法论项目信息系统专家判断项目管理计划指导和管理项目执行输入工具与技术输出项目管理计划已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷修复确认缺陷修复项目管理方法论项目信息系统可交付物申请的变更已实施的变更申请已实施的纠正措施应用的预防行动应用过失修复工作执行信息监督和控制项目工作监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更申请项目管理方法论项目信息系统挣值管理专家判断推荐的纠正措施推荐的预防措施预测推荐的缺陷修复变更申请整体变更控制整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终。配置管理系统的三个目标：①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。②考虑变更影响，提供持续改进。③为小组成员提供沟通机制。配置管理的活动有：①配置识别；②配置状态统计；③配置验证和审核。输入工具与技术输出项目管理计划变更申请工作绩效信息推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷修复交付物项目管理方法论项目信息系统专家判断批准的变更申请拒绝的变更申请项目管理计划更新范围说明书更新批准的纠正措施批准的预防措施经验证的缺陷修复交付物（已批准）项目收尾输入工具与技术输出项目管理计划合同企业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付物项目管理方法论项目信息系统专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终的产品、服务和项目结果组织过程资产（更新）项目范围管理项目范围管理的主要内容包括：范围计划编制，制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。范围定义，开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。创建工作分解结构（WBS），将项目的主要可交付物和项目工作细分为更小更易于管理的部分。范围确认，正式接受已完成的项目交付物。范围控制，控制项目范围变更。项目管理背景下，对范围有两种理解：产品范围，表示产品或服务的特性和功能。项目范围，为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。工作分解结构（WBS）是一种以结果为导向的分析方法。范围规划制订项目范围管理计划输入工具与技术输出企业环境因素组织过程资产项目