D37培训需求分析与年度培训计划

D37培训需求分析与年度培训计划第一讲真正的培训需求一、为什么要改变观念1.观念营运重于业务营运企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。培训到底是为企业解决什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高，从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。2.观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运3.Thankbig,Dobig,Bebig对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践，最终才能把培训工作做好。二、大家都知道的原因1.众所周知的原因一员工工作不积极、不努力；员工工作能力低；员工工作效率不高；业绩开始下滑；缺乏优秀的员工。很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么不高？员工工作为什么不积极、不主动？为什么消极怠工、工作效率不高？其他企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果的。2.众所周知的原因二通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争力。学习和学习力的区别：学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的认识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。双环学习，是破除原来在大脑里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”，最终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度”。所以培训最终也应该达到哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培训。要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习力。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高员工自己整合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。三、需要培训的真正原因1.从企业发展的战略模式看企业必须要树立培训的正确观念。企业的组织分为两种类型：第一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道为什么失败。其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展，为了生存而生存。企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产成本等等。做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企业，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。2.企业成功：战略与人1．企业组织的分类任何一个企业的体系都可以分为四大体系。企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织体系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经营模式、管理模式和盈利模式。企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展，就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题；解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体系。2．人才体系与企业的关系当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需要培训。在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一个企业如果离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，企业最关键的是要打造一个培养人才的平台。3．个人、组织和社会的关系组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。4．了解组织使命组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为社会做贡献，同时给予社会一定的回报。企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作做好。3.企业如何赚钱：价值服务链企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收入的增长。1．服务（利润）价值链的提出收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚取更多的利润。而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和忠诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们凡事要抓驱动性、根本性的原因。所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动性的原因。企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提高顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入的增长和盈利的增加。那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企业内部服务质量。这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。2．满意的、忠诚的员工对企业的重要性据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加2%，那么客户的满意度和客户的忠诚度就会提高5%，企业的利润就会增长20%～30%。所以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM)顾客关系管理CRM（CustomerRelationshipManagement）是通过提供高的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。员工关系管理ERM（EmployeeRelationsManagement）是通过提供高的员工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出贡献。四、企业的本质企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工厂。第二讲如何满足需求一、大家都知道的误区1.流行什么就培训什么由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来，6Σ、学习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握了不少，但是具体业务没有太多进步。2.培训是一种成本很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培训成本进行控制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企业自身发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种投资。3.企业效益好时，无需培训很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观点。4.企业效益差时，无钱培训这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程，不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的时候更要培训。5.高层管理人员不需要培训这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基本点。即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点。6.培训是灵丹妙药培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。7.培训后员工流失不合算这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人才工程，打造人才，培养人才。二、哪些问题需要自己培训1.维持性的问题维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经验等，占了企业问题的60%。2.改善性的问题改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的30%。3.发展和提高的问题，即创新性的问题创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它占企业的10%。三、内部师资的建设与管理在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的文化。企业80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养当做大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。1.经理讲师队伍建立经理讲师文化企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务：主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层管理者的时间不能少于8个小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管理者成为真正的培训讲师。建立激励制度建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。给予备课时间讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来，这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序，就形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。了解企业发展企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。递次开发讲师队伍后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。2.专职讲师队伍专业技能培养经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。社会人才招聘由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团，这样才能使培训更有力度。熟悉业务专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。兼通开发课程专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培训。参加社会课程此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。四、请外部讲师要注意的问题在企业中有80%的问