第2章 工程项目管理组织

第二章工程项目组织本章重点项目组织的含义和职能项目组织设计原则项目组织结构形式项目经理§1概述一、概念1.组织组织是与人联系在一起的，哪里有许多人在一起工作，哪里就需要组织。所谓组织，简言之，即指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。它们的群体是组织吗？一、有无共同的目标？二、有分工和合作吗？三、有不同层次吗？组织的共性组织由人构成，具有专业化的特点，每个组织都有自己的目标，人具有要求的专业技能组织中成员有与众不同的活动组织成员有自己的目标，成员的目标组成了组织的目标，组织的成员互相合作共同为组织工作组织的含义▲含义一：组织工作，对行为的策划、安排、协调、控制和检查。▲含义二：组织机构，为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，构成的人的集合。2项目组织项目组织是指为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置而建立的一种一次性临时性组织机构。3工程项目组织工程项目组织：指由负责完成工程项目中各项工作的人、单位、部门组合的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工和设计、供应单位等，有时还包括政府部门、鉴定部门等。二、项目组织的基本功能项目组织的基本功能形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容三、工程项目组织的特殊性1.临时性2.目的性3.复杂性4.柔性组织5.项目经理是项目组织的关键与核心11四、组织与目标的关系•项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。•项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。12组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素五、项目组织设计职能设计建立部门决定管理跨度确定职权关系14（一）组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。五、项目组织设计151.管理层次与管理跨度的关系（1）管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。16总目标子目标子目标...（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）17（2）管理跨度管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。182、部门职能与部门划分（1）部门的划分部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织结构的设计目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组织设计的原则§2项目组织结构的形式职能式项目式矩阵式一、职能式组织职能式组织是按专业技术或专业分工确定管理职能，由职能部门的专业技术人员组成的项目组织。职能式组织结构总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能式组织核心管理层是职能经理，统属于总经理管理组织中职能经理的设置是根据企业的专业性质所决定。房地产公司的职能部门：工程部市场部财务部销售部职能式组织职能经理对本部门的工作范围有独立管理的权力和职责本部门的职员只接受本部门经理的领导问：各职能部门之间是什么关系？合作关系26市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例127会展中心工程建设协调领导小组组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才会展部副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华物业管理部保卫部办公室办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例228工程部施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组（强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：案例某一从事医药研发的上市公司，因发展需要修建一座科研大楼。成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。矛盾一：工程部和财务部矛盾二：项目经理和人事部门职能式组织的优缺点普遍采用，大多运用在某一职能领域对项目的完成发挥着主导性作用的项目优点：1.人员使用灵活2.能充分发挥专业技术人员的专业技能，减少企业内部专业技术人员重复配置3.有利于专业人员成长4.提高了工作效率职能式组织的优缺点缺点1.项目成员受双重领导，不利于项目整合管理2.各部门责任不明确、交流协调少3.工作业绩不易确定，职工工作积极性不高4.沟通与合作缓慢而有限5.组织的适应性差二、项目式组织项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直结构，一个部门就是一个项目部。根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，项目部成员接受项目经理的领导。克服了职能式“组织松散”、“适应性差”的缺点项目式组织结构总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目式组织总公司——战略决策项目部专心进行项目的决策和管理项目式组织以项目为核心问：项目式组织结构的公司做什么？统筹管理所有项目部，协调关系，分配公司资源。项目式组织项目部独立进行成本核算项目经理对项目全权负债案例某公司从事建筑项目施工的著名企业。项目式组织的管理模式。12个项目部，每个项目部都有相应的职能部门和专业技术人员。问题一：各项目部管理成效差异大问题二：公司施工资源的紧缺，对资源计划不满。项目式组织的优缺点项目式组织经常用于同时从事几个项目或大规模生产的专业化公司优点：1.避免多头领导，有利于项目的沟通和协调2.便于评价团队和个人工作业绩3.成员动力强、凝聚力高。易于积累项目管理经验4.项目组织反应灵活项目式组织的优缺点缺点：1.难以发挥企业整体实力2.项目部工作、人员、设备重复设置，增加了项目成本，浪费了企业资源3.对项目经理素质要求高4.人员使用灵活性差5.项目成员个人去向问题三、矩阵式组织矩阵式组织将职能式组织和项目式组织有机结合的一种混合的组织形式发挥两者的优点，避免两者的缺点。矩阵式组织存在两个系统：项目组织——横向的职能组织——纵向的矩阵式组织的分类根据项目经理和职能经理相对权利的不同，可分为：弱矩阵平衡矩阵强矩阵弱矩阵式组织结构总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调平衡矩阵式组织结构总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目协调强矩阵式组织结构总经理项目经理部职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调强矩阵式组织强调项目式组织的特征项目经理对整个项目负责职能经理则协助项目经理完成项目任务45矩阵型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理11432121411113146某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......47业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指挥部经理地面车站地下车站区间隧道试车线车辆段机电设备系统一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......48地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................计划部设科部工程部......案例某公司是专门从事工程施工的大型专业化公司。成立了职能部门：工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部。每个部门都配备了专业技术人员。同时也针对项目成立了以项目管理为中心的项目部。有项目时从各职能部门抽调人员组成项目部，由项目经理统一管理。项目结束后，项目成员再回到各自的职能部门案例项目管理过程中，常常产生矛盾，如项目二部认为技术部对工程施工质量标准定的太高，安全部对施工安全的要求过严，增加了施工成本。项目三部的经理认为项目成员不服从管理，工作中只接受本部门经理的指令，他的管理权威无法树立。矩阵式组织的优缺点矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司优点：1.更强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优化资源配置2.充分发挥个人的知识、经验和技术3.发挥了项目部和职能部的优势4.双向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解决问题矩阵式组织的优缺点缺点：1.项目部和职能部的权利平衡2.项目经理和职能经理易产生矛盾3.违反命令统一性原则矩阵式组织的特征变化强职能化特征弱弱项目化特征强职能化组织弱矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织项目式组织各种项目组织形式的特点职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式沟通困难较困难一般容易容易项目经理管理权限很少有限一般大全权管理资源分配效率差一般较好很好好对环境的适应性差一般较好高好组织的稳定性差一般较好高好对客户的注重程度很不重视一般高很高很高§4项目经理一、项目经理的地位和作用一个工程项目是一项一次性的整体活动，在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任者和组织者，这就是我们通常所说的项目经理。项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责，处理各项事务。“懂技术、善管理、会经营”（一）项目经理的任务1、组织精干高效的项目管理班子；2、制定各项规章制度和岗位责任制，组织项目有序地开展工作；3、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；4、及时决策；5、协调项目组织的内部及外部各方面关系，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。6、建立完善的内部及外部信息管理系统，确保信息畅通无阻。（二）项目经理的地位1、唯一的最高决策者。2、项目组织的协调者。3、是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人。4、项目实施过程的控制者。（三）施工项目经理的作用1、确保项目目标实现，业主满意。2、制定阶段性目标和控制目标。3、建立项目组织机构。4、建立信息流通渠道。5、确立决策系统。6、履行义务。（四）项目经理的选择项目经理一经任命产生后，其身份是公司经理在工程项目的全权委托代理人，直接对企业经理负责，双方经过协商，签订《项目管理目标责任书》，若无特殊原因，在项目未完成前不宜随意更换。在工程建设实践中，项目经理的任命方式一般有三种：公司领导层直接任命内部公开选拔外部招聘我国工程公司目前任命项目经理的方式主要为第一种。施工项目经理的权限1、用人决策权；2、财务支付权；3、进度计划控制权；4、技术质量决策权；5、物资采购管理权；6、现场管理协调权。应授予的职权依据“权责