培训需求分析

培训需求分析培训需求分析谁最需要培训为什么要培训培训什么案例平远公司的培训沟通与选派平远公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部3月份要派人去深圳某培训中心接受一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理工作经验的专家。但很凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容进行了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总在一起，很少跟其它学员交流，也没有跟讲师交流，培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况。过了一段时间后大家都觉得小刘和小钱经过培训后并没有明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。你认为平远公司小刘和小钱的培训存在哪些问题?如何改进?案例快速阅读培训社会服务部门在一国的财政支出和雇员总数中占有相当大的比重。该部门资深技术人员的工作是负责所有的客户联络、政策解释及与几种公共援助(如食品券，对有残疾儿童的家庭的援助)有关的财务决策。这些人员必须阅读大量的备忘录和新颁布或修改了的政策及程序的声明。可是他们总抱怨存在阅读和回复这些文件的困难。因此国家决定送其中200名资深技术人员参加一项费用为每人$250的快速阅读培训项目。快速阅读项目的首要问题是要让雇员喜欢这项计划。培训开始后两个月，技术人员告诉他们的管理者他们没有在工作中应用快速阅读技能，而是在家里将其用于消遣性阅读上了。当管理者问他们为什么不在工作中运用时，一般的回答是“我从没有读过那些备忘录和政策。”请评价开展快速阅读培训项目需求评估的过程。案例银行出纳培训银行里一些新来的出纳员在结算每天的账目时遇到了一些麻烦。该银行便聘用了一个培训顾问，并制定了一项提高出纳员结算技能计划。该计划设计良好，而且完全适合该银行的三分之一需要在这方面提高技能的出纳员。副董事长对此结果很满意。他决定，“既然我们有如此绝妙的培训计划，那就让所有的出纳员都参加，这对他们没有坏处。”这样，有经验的出纳员和那些新来的出纳员全部被拉去培训。于是那些有经验的出纳员觉得他们出色的工作没有得到注意和欣赏，觉得自己被降到了新手的地位。这些出纳员和决策人员的关系顿时紧张起来，工作效率也下降了。培训需求评价培训的原因或“压力点”培训的背景结果培训内容有哪些？★法律法规★基本技能★绩效不佳★新技术★顾客要求★新产品★更高的绩效标准★新工作★受训者需要学到什么★谁接受培训★培训的类型★培训的频率★外部购买还是自己设计★进行培训还是采取其他人力资源措施或进行工作的重新设计组织分析人员分析任务分析谁需要培训？培训需求分析的内容培训需求的层次分析战略层次组织层次员工个人层次培训需求的对象分析新员工在职员工培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析培训需求分析的实施程序做好培训前期的准备工作建立员工背景档案同各部分人员保持密切联系向主管领导反映情况—专门信箱准备培训需求调查制定培训需求计划培训需求调查工作的行动计划确定培训需求调查工作的目标选择合适的培训需求调查方法确定培训需求调查的内容实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望调查、申报、汇总需求动议分析培训需求（受训员工现状、存在问题、期望和真实想法）汇总培训需求意见，确认培训需求分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理对培训需求分析进行分析、总结撰写培训需求分析报告培训需求分析报告需求分析实施背景开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录报告提要培训需求信息的收集方法面谈法重点团队分析法（代表培训对象、熟悉调查）工作任务分析法观察法调查问卷培训需求分析模型循环评估模型全面性任务分析模型计划研究任务和技能目录任务或技能分析规划设计执行新的或修正培训规划绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型绩效差距分析模型发现问题阶段预先分析阶段需求分析阶段工作人员目前的个体工作绩效与工作要求之间的差距，还包括未来组织需求和工作说明。进行工作的能力知道怎样有效工作工作无效率Ⅰ好（不要干预）Ⅱ机构上的问题（需要进一步调查）不知道怎样Ⅲ凭直觉（有限干预需极谨慎）Ⅳ有必要培训（全力以赴地进行）图某单位的工作绩效实例专家分析培训需要一个制造业公司的副经理A不满足于公司当前的绩效水平，他组成3个调查小组开展调研。这3个小组分别独立开展调查，然后提出改进绩效的方案，经过一段时间调研后，3个小组分别提交了各自的改进方案。令A副经理惑然不解的是：他们发现的问题十分相似：生产一线的班组长应对绩效低下负主要责任。生产一线的工人因年龄老化已大量退休，顶替他们的是些生活条件极差的年轻女工，一线班组长没有能力管好这些新工人。这3份改进方案的建议几乎一样，他们都建议，要开展新领导方式与人际关系培训班，培训一线班组长。培训班可由一家咨询公司主持，费用为7.8万美元。该公司拥有的资产为4亿美元，相较之下，培训费并不多。A副经理固然满意于3个小组都发现了问题的症结，但对于一下子拨出近8万的钱去搞培训却感到拿不定主意。他于是请来了咨询专家B，费用是每天750美元。大家对B看法不一致。有的认为他不过是个庸医，有人认为，尽管B的工作方式不正统，但他总能出些成果。A决定先试聘B，直接观察他究竟是怎么干的，再做决定。B的工作方式果然有自己的特点：他早晨到厂后在制造分厂现场转了一圈，然后访谈了公司的会计师、分厂负责生产的厂长、质量部主任。时近下班，B到A的办公室邀他到就近的餐饮部喝些什么边讨论一下他的计划。在近一小时的讨论中，B成功地打消了A的疑虑，并说服了A，使A相信：培训一线班组长不解决根本问题，只是白白浪费公司的钱，事实上这些班组长具有很高的才能(A甚至没有和这些班组长中的任何人交谈过)。B提出了自己对解决问题的看法、程序和预期的效果。谈话结束时，A同意向上级申请15万美元以开展B的改革方案。B的改革方案持续了厂年半，结果受到了公司上下的一致认可，劳动生产率提高，浪费减少，转职率下降，员工士气高涨等等，并获益数百万美元。这些结果大大出乎A副经理的意料之外，在聘请B之前也没有想到会有如此好的结果，更让他不明白的是，为什么一个外人只是到公司中呆了一天就会得出和公司内部人完全不一样的建议方案。表3班组工人生产率比较第1组第2组第3组工人编号生产效率工人编号生产效率工人编号生产效率1163111942117221491213822137311813137231364108141312413551061511025127693168926100760176127568571849285294219482941103020413028平均值92.6平均值99.8平均值98.43个组的平均生产率相差不大，幅度为：92.6—99.8，3个组的平均值为96.93。员工的生产率变化幅度为：28—194单位。计算改进潜力指标P(最高生产率与均值之比):P=194/96.94=2.00在一年半时间内，使员工的平均生产率达到150单位。此时的生产力改进潜力指标为194／150=1.3培训规划的制定培训规划的主要内容培训项目的确定各种培训需求的优先顺序明确培训的目标群体及其规模确定培训目标群体的培训目标培训内容的开发满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质实施过程的设计考虑实施过程，培训内容以问题或能力为中心分解合理选择教学方式全面分析培训环境评估手段的选择如何考核培训的成败如何进行中间效果的评估如何评估培训结束后受训者的学习效果如何考察在工作中的运用情况培训资源的筹备培训成本的预算年度培训计划的构成目的原则培训需求培训的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人制定培训规划的步骤和方法培训需求分析（目的、结果、方法）工作说明任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计培训内容实验例参照以下电工这项工作所包含的具体任务及相应的任务得分情况判断在培训项目中应强调哪些任务?序号任务重要性频率学习难度1换零件1212修理设备2553翻译设备资料1454使用小型工具251分数的解释：频率：1=极不经常到5=经常重要性：1=非常重要到5=很不重要学习难度：1=容易到5=很难