培训需求调查与方法.

1培训需求调查思路与方法人力资源部2014-12-152回答如下问题:–为什么要采用培训方式?–谁需要培训?–需要什么内容的培训?–培训的时机与长度?–谁来培训？–培训的成本?–培训的方式?一、培训需求分析的任务现状目标需求评量是一种差距分析（GAPAnalysis）3直接目的发现企业战略发展的要求与现实之间的差距所产生的培训需求(企业发展规划的要求)发现员工职业发展的期望与现有状况的差距所产生的培训需求(员工职业生涯发展规划的要求)实现组织发展与员工成长的双赢4确定组织的需求确定和分析能力要求评审能力确定能力差距识别解决办法以弥补能力差距为培训需求确定说明组织层面需求岗位层面需求个人层面需求培训需求分析基本程序5二、培训需求分析的原则上层路线需求为本重点原则双向沟通培训需求分析的原则组织为先一切经营活动以组织目标的实现为出发点，培训工作首先考虑的是组织的需求培训按需而动，一类是解决现有问题的培训需求，一类是为了未来发展的培训需求高层代表了组织的，他们看的更高更远，他们对培训的意见是我们最需要重视和分析的针对重点人群、重点能力设计相应的需求调查方法需求调查过程中要与被调查者以及其上级、下属等多方面进行不同方式的沟通6改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干问题≠培训需求，识别出培训真正的需求针对问题点，识别出哪些是员工知识或能力达不到要求所造成的，哪些是通过培训的手段可以改善的！7三、培训需求分析的内容层次分析对象分析阶段分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析知识、技能和态度人力资源需求、效率、文化能力、素质、技能、绩效任务分析法绩效分析法第三节：培训需求分析的决策与步骤8四、培训需求的分类静态需求静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。注意：静态需求与人无关动态需求动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求之间的差别所对应的培训课程。注意：我们常说的员工培训需求其实就是动态需求9某大客户经理的静态需求及刘翔的能力胜任图01234产品知识客户关系市场策略销售技巧预算及控制促销后勤管理技巧跨部门合作满分岗位要求现有水平静态需求与动态需求识别举例：10某大客户经理刘翔的动态需求01234产品知识客户关系市场策略销售技巧预算及控制促销后勤管理技巧跨部门合作满分岗位要求现有水平11入职培训产品知识时间管理表述技巧销售技巧零售管理团队建设拓展关键客户入职培训产品知识时间管理零售管理团队建设拓展关键客户管理技巧业务代表的静态需求免除管理技巧增加王燕的动态需求需求管理(举例:业务代表王燕)12五、四个培训需求分析模型1、Goldstein模型132、培训需求差距分析模型143、前瞻性培训需求分析模型154、绩效咨询培训需求分析16六、Goldstein模型培训需求分析法•公司的经营策略•业务重点•环境与资源配置•组织架构•岗位职责•胜任能力模型•绩效评估•人员发展组织层面职位层面个人层面17人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例18未来1-2年企业是否打算---上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？组织分析：只有依靠“老大”的分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略19岗位职责他该干什么所需能力他该会什么能力排序最该会什么目前能力评估现在会什么确定培训需求现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目的具体方法举例20举例试试看：培训管理员主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识1、岗位职责与能力要求分析212、对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）223、对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）234、确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程24人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分析目的具体方法举例员工缺乏技能时–设计/实施培训–设计/实施在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立技术专家系统员工缺乏意愿时–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接25人员类别不同人员的技能要求管理技术商业财务安全会计总值工人5%85%－－5%5%100%领班、组长25%45%5%－10%15%100%部门经理35%30%10%5%10%20%100%工厂经理40%15%15%10%10%10%100%总经理50%10%10%10%10%10%100%不同员工的技能要求举例26经营目标之展开专业能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握1.经营目标与策略：高阶主管之指示、访谈或会议2.目标管理之展开：目标层级化展开、绩效指标之拟定、达成目标所需加强之能力1.员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议4.组织发展与自我成长之配合1.组织未来发展之需求2.接班人培育计划3.标竿设定4.国际化发展之需求1.从工作说明书进行工作内容及需求能力调查2.不同侧面考虑：工作绩效、顾客需求、竞争要求3.不同职位素质模型1.分析个人绩效不善之原因2.分析组织绩效不善之原因3.分析制度作业流程之问题4.分析造成管理盲点之原因七、诊断培训需求需考虑的五个方面这是对组织、职位、个人三个层面培训需求分析的思考角度进一步细化27项目内容描述发展策略行动计划业务发展目标长期（5年）中期（3年）短期（1年）预期产生的变革与革新（机构、技术、法规等方面）长期（5年）中期（3年）短期（1年）所辖业务与标杆单位的能力差距1、经营目标之展开分析28导致组织培训需求变化的主要因素①业务变化或新增业务导致需要新技能；②新的认证标准导致需要新的技能；③人员调整、季节性波动、调换工作，导致需要新技能；④企业发展所需要的人才培养；⑤市场调查中识别或预测的新的顾客要求；⑥行业出现显著变化；⑦影响组织及组织活动和资源的法规、规章、标准和导则。292、专业能力之要求角度能力要求从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考专业技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment30①影响工作过程或组织提供的产品的性质或技术的变化；②业务变化或新增业务导致需要新技能；③从过去或当前的培训过程中记录的资料；④新的认证标准导致需要新的技能；⑤人员调整、季节性波动、调换工作，导致需要新技能；⑥企业发展所需要的人才培养；⑦市场调查中识别或预测的新的顾客要求；⑧行业出现显著变化；⑨影响组织及组织活动和资源的法规、规章、标准和导则。导致职位培训需求变化的主要因素31LevelII(0~2year)LevelII(2yearmore)专业知识Knowledge1.材料配方与后加工应用2.制版作业流程与技术3.ERP系统4.项目管理5.人员绩效考核与管理6.问题个案研讨7.管理心理学3H3H7H7H7H3H3H1.生产成本分析与控制2.计算机化管理3.生产变动管理4.质量管理5.物料管理与库存控制6.产品开发流程3H3H7H3H3H3H专业技能Skills1.生产绩效分析2.员工面谈技巧3.人际冲突与管理4.工作教导技巧5.员工激励技巧6.时间管理技巧7H7H3H7H3H7H1.部门整体绩效管理2.财务报表应用3.跨部门之沟通协调4.领导统御能力5.外语沟通能力6.MTP管理才能训练7.谈判技巧8.问题分析与决策7H7H3H3H21H30H7H7H工作态度Attitude1.工作压力与调适2.自我激励3.人际敏感度训练3H3H7H1.挫折管理2.EQ情绪智慧3.学习如何学习3H3H3H专业能力蓝图(以生产经理为例)323、管理问题之解决绩效不善问题描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)组织绩效个人绩效制度流程其他33借鉴：某日企对员工职业生涯培训职业发展阶段阶段存在的特征和员工关心的问题企业开展培训的要点探索期择业者初步职业定位初步形成自我概念1.择业者针对职业定位2.自主学习建立期1.如何得到工作2.如何与同事相处3.如何学会工作4.再次职业定位1.提供企业的信息2.上岗导向的培训3.岗位技能的培训4.企业文化的培训职业中期1.错误次数增多2.决定努力的程度3.重新定前进的进程和目标方向4.决定是从事技术型工作还是管理职业1.规章制度培训，加强惩戒力度2.思想政治教育，树立正确价值观3.家庭和工作矛盾平衡，技能培训职业后期1.承担更大责任或维持现状2.充当元老和师长的角色，培养有能力的下属1.专业技能的广度和深度培训2.利用经验和技术，传帮带培训衰退期1.工作绩效下降2.员工产生失落感和不稳定情绪3.退休安排1.思想教育，安慰和诱导，确保工作顺利开展2.退休后生活安排、福利待遇等说明第四节在职培训及职业生涯规划4、个人生涯之发展34站在个人职业发展之角度需要针对性的发展课程•部属培育•会议管理•招聘面试技巧•预算与成本控制•新任主管管理技能•员工职业生涯规划•员工激励艺术与技巧•业绩考核及面谈技巧经营者发展在职经理--在实践中学习--系统性理论知识学习新上任经理--新经理成长培训员工--核心能力课程•高效能人士的7个习惯•经理人十项管理技能训练•职业经理人常范的11种错误•非人力资源经理的人力资源管理•全方位战略管理•高效领导四角色•非财务经理的财务知识•ISO9000•ISO14001•6sigma•危机管理•基业常青•从优秀到卓越•MBA工商管理课程•计划性轮岗训练•总裁课程•董事课程总裁国际经营者人才发展•国际贸易•国际商务礼仪•国际商务英语•跨文化交流•企业品牌创立•WTO规则•现代职业人士必备技能训练•如何成为一名合格白领•有效沟通•社交礼仪•决战商场•变革管理•战略成本与控制•管理者的法律素养•第五项修炼•会议管理•创新意识•客户服务•团队建设•时间管理•演讲技能•对卓越的投资•工作压力与变化管理•用户满意•部属培育•会议管理•招聘面试技巧•预算与成本控制•ISO9000•ISO14001•6sigma355、未来机会之掌握未来机会领域期望的人才能力培训目标培训策略1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标杆设定(LearnFromBest)4.国际化发展36八、培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法37需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作