金洲集团中长期发展战略规划纲要002

金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略1金洲集团中长期发展战略规划纲要（内部资料不得外传）策划设计：张俊杰张溯朱彦元张一腾王占新赵建帼庄琳审定：张俊杰俞锦方上海三元企业管理有限公司文件编号：4.Ⅰ.11公司资料号：04.41.11金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略2目录一、金洲集团企业战略发展的形势分析二、五年发展战略目标三、集团发展的四大战略四、实施战略的要点五、实现战略步骤六、实现战略目标的具体措施金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略3金洲集团五年发展战略规划纲要一、金洲集团企业战略发展的形势分析金洲集团经过20多年的建设，已经完成了原始积累，进入第二次创业的良性循环，正遇国企改革，国民经济结构调整，国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是WTO与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金光大道，中国市场经济的国际化运作，社会结构重组，给所有企业发展提供了一个广阔的舞台，而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会，能否把握住发展壮大自己的企业，关键在高层经营者的观念与思路。金洲集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视：一是，宏观经济政策的有力条件，政府提供给民营企业“六放”政策：提出各级政府要解放思想，在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”；“放胆”。不争论姓“社”姓“资”，只要有利于社会主义社会生产力发展；有利于安排就业，实现社会安定；有利于增加人民收入，提高生活水平，就允许其存在和发展。金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略4“放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域，鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、电信、和供水、供电、供气等基础产业设施领域，吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业，参与国有企业改造，参与消化不良资产和债权。“放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上，要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。“放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大，在发展非公有制经济的规模上不要限制。“放活”。既要允许家族式企业的存在，又要积极引导（不强迫）他们向现代企业制度转换。“放心”。不要以资本多少论先进，关键要看资产怎么“来”和怎么“用”，要允许政治上先进的私营企业主加入党组织。在政治上放心。这是改革开放二十多年来从来没有的对民营企业的外部环境。二是，金洲集团，在管道生产制造行业已有相当高的知名度，新引进的石油管工程填补国内空白。旅游业又抓住云南野生动物园、西双版纳原始森林公园和野象谷等景点，金洲集团品牌再进一步包装所形成的无形资产要比有形资产更具价值；金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略5三是，金洲集团以制造业为基础中国加入WTO以后预测中国将要变成世界制造业中心；四是，世界的制造业向中国转移，日本的制造业70%要向中国大陆搬迁，德国在中国的制造业，在大量增资扩张，台湾的制造业也向大陆搬迁，制造业也有极大的向外向型企业联合发展的空白和机遇。金洲集团在20多年的发展中已经锤炼出象俞绵方、周新华、徐水荣、沈金荣等这样一批优秀的企业家带出了一批有相当高水平的技术管理人才，人力资源比较丰富，这是无价之宝。他们所形成的凝聚力、合力是企业发展的地宝贵的资源。二、五年发展战略目标根据金洲集团20多来已形成的企业基本规模，而新的五年发展中，由于已完成原始积累并处在最佳的历史机遇中，设定五年第二次创业将实现100亿元生产经营规模的企业集团。1、五年实现生产经营规模100亿元，利税水平近10亿元。2、建成全国一流的民营企业集团。实现五个一流；一流的管理、一流的产品、一流的金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略6劳动生产率、一流的职工队伍。3、发展成主业为钢铁、管道、旅游、三大支柱产业转向国际商贸、物流、科研院及房地产开发等多元化产业集团。三、集团发展的四大战略1.组织变革战略1)将金洲集团改制为上市公司，增加资本投入，购买高新技术、培训高级技术人才、扩大企业规模。2)组建以管道、钢铁、旅游、三大支柱产业建立国贸物流、科研院为主的民营私有化的企业集团。3)联合国内外有实力的公司组成广泛的战略联盟。与跨国公司联合组建公司；开发国内市场；与国内有实力的科研机构联合组建科研课组织，充分利用社会科技人才合作开发产品。金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略74)与各地区有实力的公司组成战略联盟，以金洲品牌的无形资产提升金洲的品牌价值。2.市场拓宽战略将钢铁、管道、旅游三大企业向房地产、国际商务贸易领域，向多元化品牌产业拓宽。开发新型管道生产品种提高技术含量高科技生产含量的实用型产品。将中国管道市场的市场占有率提高到25%~30%以上，中国主要城市都有金洲形象。向国际大市场进军，向国际渗入、向发展中国家进军占领市场，筷外向型企业。以资本运做方式在5年内兼并重组一些同行业中的小型企业，将金洲总部向上海转移。3.人事战略与科技战略设计合理的人才结构培养一批高层技术人才和管理人才招聘一批高级技术人才金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略8研制引进一批高新技术软件开发一批新产品4.现代管理战略充分利用信息技术引进ERP机制系统精干主体、进一步剥离辅助用最少的人创造100亿销售收入实现生产力水平第一流实施全面预算管理，标准成本制度建立以财务管理为中心的经营管理秩序。强化发展机制（加快折旧、提高科技投入、提高负债率）强化约束机制（竞聘上岗、风险投资、末尾淘汰）强化激励机制（提高工资水平、产权激励、荣誉激励）强化运营机制（市场化、电子商务、战略联盟、资本运作）四、实施战略的要点1.适应中国市场的发展，符合国际化发展大趋势，结合金洲集团的具体条件，充分认识中国加入WTO以后的机遇，敢于超越自我，不局限于现有条件与环境束缚。要敢于有较金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略9大的突破，敢担风险。2.充分分析中国社会的发展空间，在现有金洲品牌战略的基础上有效地将世界上成功企业的发展经历与经验引入到金洲集团的发展战略之中。3.金洲集团要扩大规模，增大资本投入，以资金投入产业扩张；以高薪聘用国外一流的高级人才，采用拿来主义方式发展金洲集团，希望将一流的技术、人才、软科学以有价方式向金洲集团转移。4.以主极上市面上及增资扩股的方式进一步引进国内外投资者，筹措资金，力争通过五年时间不仅达到100亿规模还能超出这一目标实现更大的发展。五、实现战略目标的三大步骤初期阶段主要目标：理顺金洲集团的组织架构，强化现场管理，整顿与规范各集团公司运作，招聘少数精干的财务与资本运作的人才，有较高经营管理水平的经理人才和符合本公司发展的专业技术人才。1.现有下属公司与部门按现代设备的组织构架进行规范的整顿建具有二级法人的旅游金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略10集团国贸总公司、物流总公司、科研院及企业发展总公司2.在上海注册民营独资母公司，即：金洲投资（集团）公司总部上海转移。3.强化现场管理，以管道公司与钢铁公司为重点，强制推行“五制配套”的现场管理，编制设备管理“四大标准”，标准化作业的“三大标准”推进现场5S活动，质量控制改善活动，将安全生产提升到一个新的水平。4.实现产权改革向二级产业制度过渡。实行期股期权机制，实现核心层与协作层分流再将核心层中的骨干人才，从雇佣关系变成合伙人，形成经营者群体。产权改革的基本原则是将子公司1/3的产权，通过买、送、贷、配、奖等多种方式，量化到经营者群体。例如某一下属公司1000员工，核心层100-200人，核心层骨干20-30人。参见下图全员核心层经营者群体（合伙人）金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略11产权改革必将使下属公司的发展起到质的变化，为母公司起到化解风险的功能。5.开始推进金洲集团分配制度改革方案，彻底改变现有的分配机制，按五种分配方式实现多功能激励，有利于引进人才。与此同时，推进人事制度改革，推进职务资格系列及岗位竞争机制。分配制度改革对金洲集团的管理体制与机制必将起到举足轻重的作用。6.启动金洲集团企业文化建设，进一步提升企业形象，提升企业价值观念，全员真正落实“百年金洲”报效祖国的企业精神。宣传金洲企业精神并能在市场与社会中被深入认知。7.改革财务制度与人事制度建立财务总监与人事总监的新型上层管理方式。提高企业决策层的管理效率。8.组建金洲管道科技研究院、国际贸易总公司、企业发展总公司，形成三大功能：一是提升集团的技术实力与有实力的科研机构院（所）进一步合作建成有效高层次的科研中心；二是，强化自身的国际商贸与营销系统改制，将集团的市场营销向外向型集中发展；三是，强化人才价值的有效发挥，分流协作层形成主辅分离的企业集团组织体制结构。金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略12六、实现战略目标的具体措施1、培养核心竞争力金洲集团战略使命是培养金洲集团的核心竞争能力。所谓核心竞争能力是金洲集团的生命线，是具有特定价值的、独特的、可扩展的企业竞争能力，要有助于企业在未来市场中占据有利地位。一般来说，核心竞争能力的培养需遵循以下原则：（1）一定要与能够推动社会发展对市场做贡献吸引顾户和协作者，并且能够与巩固扩大市场占有率的资源相联系；（2）至少要成为利润的决定因素（产品、价格、销售量、成本服务等）中的某一项相联系，形成核心竞争能力、增加经济效益，确保金洲集团主产品生存和发展；（3）要注意竞争对手的竞争策略；（4）要兴利除弊、扬长避短、突出关键、把握大局。金洲集团的核心竞争力是管道产品、旅游项目，因此，在管道生产开发中要提高技术含量，要有较强的技术实力，必须高标准，严要求，从基础工作抓起，在旅游项目中要有特色、要创新将产品水平达到国际标准，这是公司发展的核心措施。金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略132、金洲集团实现战略目标的手段。必须积极采用以资本运营为手段（主板上市、引进外资、收购兼并同行、参股控股国企）；以推行人才第一主义战略为基础；以现有的管道制品生产为平台，创立一流的经营管理体系；形成资本、核心产业、管理、人才为一体的经营战略。①以品牌战略为主线，推进优势产品的市场营销战略；②以无形资产、资本运营为手段，通过产权结构的变更，实现资本扩张战略；③建立现代企业制度，推行人才开发战略。3.实现战略目标的机制建立规范的分配制度体系，统一分配机制，使员工的工资水平与市场接轨。分配制度改革与企业组织体制与人事制度改革及机制设计配套，有效地保障企业管理体制改革的顺利进行。包括：企业员工的晋升、考评，员工的岗位设计，职务系列，职务资格双轨制。根据经营者（含员工）和销售人员的目标责任与风险经营，设计五种不同的分配方式，岗位薪级工资制、职务津贴（含职务资格工资）、年薪制、弹性工作制、效益分金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略14成。公司的分配机制将是促进公司战略目标实现的重要推动力。4.资金的筹措要设计资金总需求，集团发展到100亿元规模，需要多少资金，要进行预测，同时要预测集团有多少自有资金，需要多少借贷资金，要有一个统筹计划，负债率预测能达到多少，资金的使用计划要有统一规划筹措所需的资金,资金缺口可以从筹资渠道和筹资方式入手，筹资渠道主要有银行资金、企业资金、个人资金等。筹资方式主要有向银行抵押贷款、向企业借款、向个人借款、改变产权关系直接吸收投资等。无论是那种筹资渠道和筹资方式都应测算筹资成本、投资收益率，并明确投资方向、项目运作周期、预计利润。建议新建、新开发的项目要有最终利润数如利润达不到10%不投入等。发展战略所需资金全部来自市场，提高负债率。保障公司资产资金使用的有效性与及时性，这是实现战略目标的重要措施。金洲集团发展战略上海三元企业管理有限公司发展战略15