G公司员工培训现状分析及对策研究

人力资源管理师论文国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：G公司员工培训现状分析及对策研究姓名：身份证号：准考证号：所在省市：所在单位：人力资源管理师论文1G公司员工培训现状及对策分析摘要：随着知识经济时代的来临，企业竞争的核心早已从早期的效率竞争转变为人才的竞争，其实质就是人力资源的开发与潜能充分利用的竞争。培训作为开发人力资源的基本手段，已突破其原来的教育意义，成为现代企业管理和提升竞争力的重要组成部分。本文以G公司员工培训的实际情况为基础，结合相关培训理论，在充分研究G公司培训现状及其存在的问题的基础上，提出了相应的对策和建议。这对于解决G公司培训面临的问题，提高人员的综合素质，增强公司的核心竞争力，促进公司的稳健和长远发展，具有重要的现实和指导意义。人力资源管理师论文21引言员工培训与开发作为人力资源管理的重要组成部分,可以提高员工的综合素质,使员工迅速适应新的竞争形势；可以提高企业竞争的软实力,是企业生存与发展的关键。本文将从G公司员工培训现状及成因、培训过程中的主要问题及相关对策入手，进行初步分析与研究，以期能对改进G公司员工培训工作具有一定的指导与参考价值。2培训概念及意义2.1培训的概念培训就是给新雇员或现有雇员传授完成本职工作所必须的基本知识和基本技能的过程[1]。所谓员工培训，是指一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而使其按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职工作并不断向前发展的过程[2]。2.2培训的意义2.2.1为企业造就人才，增加人力资本存量企业研究经济增长问题若单从自然资源、实物资本和劳动力等角度，已不能正确解释生产力提高的全部原因。起重要作用的是人力资本存量的增长。现代企业的竞争，已逐步转变为人才的竞争。但是，人力资本的获取不是无代价的，它需要资本的投入，在企业中并非一切人力资源都是人力资本，只有通过一定的投资方法——培训，才能使掌握知识技能的人成为企业一切资本中最重要的人力资本。2.2.2能增强员工对企业的归属感和主人翁意识就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的职业技能，而且提高了员工对自身价值的认识，对工作目标有了更清晰的理解。2.2.3增强企业向心力和凝聚力不少企业采取自培和委培的办法将培训融入企业文化。因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和基层人员认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会将这种自发主动的学习与人力资源管理师论文3创新精神不自觉地带到企业的工作环境中，久而久之就会形成一种良好的企业文化氛围。在这个过程中，员工的主人翁意识、创新意识、敬业精神、创新精神和社会责任感不断提升，从而增强了企业的向心力与凝聚力，为实现员工与企业的双赢奠定了坚实的基础。2.2.4适应市场变化、增强竞争优势企业竞争实质是人才的竞争，明智的企业家越来越清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。3G公司概况介绍3.1公司简介G公司创立于2011年，注册资本3000万元，具有电力行业科技咨询资质和送变电工程设计乙级资质。主要从事电力系统自动化、计算机信息系统、通信系统及其他电子产品的设计、开发和生产，以及承担220kv及以下电压等级的输变电工程设计、电力技术咨询、合同能源管理、节能技术开发、综合节能工程的设计、施工、维护；环保机械设备的研究与开发的高新技术企业。公司拥有自主研发的图形化软件技术、自主产权的工作流程管理软件及软件算法技术，在电力系统软件设计、开发、服务过程中进行严格的质量和过程控制，满足GB/T9001-2008/ISO9001-2008质量管理体系标准要求，为工程项目实施提供有力保障。3.2公司组织机构及人员构成G公司组织机构基本健全，人才荟萃，技术力量雄厚。设有研发、设计、工程、咨询、市场、人事、财务七个部门。现有职工120人，男性职员90人，女性职员30人；管理人员15人，其中高层管理5人，中层管理10人，一般人员105人；技术类80人，市场类20人，工程类10人，财务、人事、后勤共10人。大学本科及以上学历80人，约占总人数的67%。其中博士学位2人、硕士学位24人、国家注册电气工程师3人、国家注册结构师2人、国家注册建筑师1人、国家注册造价师1人、国家注册咨询师6人、高级能源管理师1人、人力资源管理师论文4高级能源审计师1人、高级EPC项目经理1人，高级工程师3人。公司员工的平均年龄为35岁，员工队伍呈现年轻化。30岁以下有60人，占总人数的50%；31-40岁有50人，约占总人数的42%；41-50岁有6人，占总人数的5%；51岁以上有4人，约占总人数的3%。从上述介绍中，不难看出G公司人员构成方面的几个特点：一是员工文化素质普遍较高，高学历人员较多；二是技术类员工在公司各类人员构成中所占的比例最大，但取得职称的人员比例却不高；三是年龄结构偏低，与之对应的便是实际工作经验不丰富，动手操作能力相对较差。4培训现状调查与分析4.1培训问卷调查为了使培训工作能从G公司的实际出发，增强培训的实用性、针对性，并使培训工作科学化、规范化，本文在对G公司员工培训研究时，设计了员工培训调查问卷，该问卷主要从员工对培训的认识、培训的内容、培训的形式、培训的方法、培训的实施情况等方面设定了23个问题，并分发给了公司所有人员进行无记名的培训调查，全面调查了G公司员工培训的现状。本次调查共发出问卷120份，收回问卷110份，回收率为92%。其中，无效问卷5份，有效问卷105份，问卷有效率达95%。员工培训问卷调查见附录A。4.2问卷调查结果分析本次问卷调查主要针对G公司员工对培训工作的认识、培训的需求、培训的目的、培训实施情况的反馈、对培训工作的建议等方面进行了认真、细致的调查。调查的结果如下：（1）高层管理者对培训工作的重视程度不高。导致问题产生的原因在于：一是培训投入的资本较大，且在短时期内无法见证培训带来的收益，培训转化效率低；二是对培训总是患得患失。基于高学历技术类员工流动性意愿强的特征，很多公司领导认为企业培训是在“为他人做嫁衣”、“赔了夫人又折兵”。培训成了企业既爱又怕的“鸡肋”和“心病”。（2）员工对培训内容的满意度较低。导致问题产生的原因在于：一是培训的内容针对性不强，没有与工作实际紧密结合，忽视了员工人力资源管理师论文5个人及公司发展需求的价值取向；二是培训教师队伍的良莠不齐，缺乏既技术又懂教学的复合型教师。（3）培训安排有很大的随意性。往往是“工作中出了什么问题，就组织什么培训”。这种现象的原因在于缺乏规范的培训管理制度，或者制度流于形式，没有进行有效实施和监控实施过程。（4）培训的评估考核流于形式化。培训后的考核、评估、评价工作只注重一些培训工作的表面指标，如：培训记录、培训次数、培训人数等。没有进行更深入的分析和研究。培训结果与员工的使用、晋级、晋职挂钩不紧，产生了学与不学没有区别的现象。产生这些现象的原因在于缺乏科学完善的培训效果评估体系。5培训存在的问题笔者通过对G公司员工培训现状的调查与分析，发现G公司虽然也会经常组织不同类别的员工培训，其中也不乏有比较成功的典型案例，但总体培训效果并不理想。通过上述分析，不难发现G公司员工培训工作中存在的主要问题。5.1培训观念存在误区由于员工培训需要投入一定的人力与财力资本，而培训见效需要一个缓慢的过程，所以培训投入与产出并不直接。因此，许多企业不愿意在员工培训方面投入较多的资金。这种观念直接导致企业忽视对人力资源的开发，忽视员工的全面发展，最后影响企业的可持续发展。以G公司为例，G公司在2015年获得的净利润为3000万元，但对2015年员工培训经费的投入却只占公司净利润的1.5‰，即4.5万元。这远低于某些同类企业对员工培训的投入标准。很多时候员工培训没有发挥实际作用，仅仅是流于形式。出现这种情况的因素有企业培训观念保守，培训监督约束机制不健全等，其中企业领导层的重视度是关键因素。5.2培训教学体系不完善主要体现在：一是培训内容的制定缺乏针对性。企业培训的内容大致分为知识、技能、态度三个层次[3]。针对不同的培训对象（如管理层、技术层、普通层）以及培训对象的学历层次、年龄结构、工作经验、企业发展的不同阶段等，培训内容应该根据上述特点有针对性人力资源管理师论文6的进行设置。据调查，大学毕业生在校学到的知识4年后已有50%陈旧过时，到第10年就完全陈旧[4]。这就是为什么我们的培训内容必须紧跟知识、技术更新的步伐，与时俱进。二是培训教师良莠不齐。G公司培训师的来源有内部的高层管理者、技术骨干、外部咨询公司的专业培训师等，他们中有的人具备很强的专业理论知识，却不善于课程教学；有的人很善于课程教学，却不具备全面、专业的理论知识；技术性的问题往往只通过讲解而缺乏实操演练的环境和条件。三是培训方式方法单一。G公司常用的培训方式是内部培训和委托培训机构培训。很少采用外派培训、聘请专家做专题讲座、开技术培训班、对优秀企业进行观摩与交流。培训的方法则偏重于“课堂教学”，培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式。培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。5.3培训机构和制度不健全G公司在组织机构中并没有单独设立培训部门，主要由人事部来承担培训工作。人事部设有人事经理1人，人事专员1人，行政前台2人，共计4人。所以，在企业培训问题上，多数人都片面地认为员工培训是人力资源部门的工作，忽视了高层管理和其他职能部门在培训中的责任和作用。另外，人事部没有建立规范的培训管理制度（如培训规范、考核方法、跟踪评价等）导致企业培训活动在安排上比较随意，缺乏科学详细的培训计划。5.4缺乏有效的培训效果评估G公司对培训效果的评估方式较为简单，运用最多的考核形式就是笔试考试。考试合格率高，就认为培训的效果很好；反之，就认为培训不到位。另外，就是召开座谈会，让员工报告培训后的心得体会和收获。G公司就是通过这样的方式来了解员工培训后的工作情况的。这两种检测方法都太单一，内容也不全面。培训评价与实际工作脱节，导致评价结果流于形式，对改进工作没有实质性的帮助。6解决问题的对策6.1转变培训观念，端正对培训的认识人力资源管理师论文7G公司应把培训提升到人本管理和资源再造的高度来认识，弄清培训对企业经营管理的重大意义。在知识更新越来越快的今天，我们无论怎么强调培训的作用都不算过分。作为企业的管理者一定要有大局观念，把提高员工的业务水平和技能技巧当成企业的头等大事来抓，把它作为企业发展过程的一个基本组成部分，克服培训“可有可无”或“与己无关”的思想，并把培训列入企业的年度计划和资金预算，提高培训投资在企业预算中的比例，加大培训的力度、频度，使培训工作常态化。6.2完善培训教学体系6.2.1选择合适的培训主体企业培训主体来源有：企业专职培训师、企业管理人员、专业技术人员及外聘教师。企业内部培训者是企业培训主体不可或缺的组成部分，尤其是要发挥企业管理者的培训作用。作为培训主体，培训者要掌握培训的方法特点及具备培训的知识能力，因此培训者也要接受培训（包括课堂教学法的指导、课堂教学的组织与管理、掌握成人教学的特点规律、了解成人教育学心理等）。在目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下，企业可借用外部的培训力量，与各种专业、正规的培训机构合作。6.2.2选择合适的培训对象企业培训的对象是指需要培训的人，没有需要不必培训。它包括企业从最高层到最低层的所有员工，而不能仅限于少数主管人员或准备提拔的人，应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围。尤其是企业