9领导者角色定位与认知解析

9领导者角色定位与认知学习目标•了解领导者的角色及其转变•掌握领导者在角色定位中的误区•熟悉领导者角色定位分析的方法•精确领导者角色定位的认知技巧背景分析•目前组织的领导者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到领导岗位后，不得不面临着角色转换的问题：•原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；•原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；•原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；•领导者的角色认知决定了领导者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！领导者工作现状调查•依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；•事无巨细，不善于授权；•虽有目标，但缺乏目标控制；•不善于不习惯做计划；•救火现象普遍；•未接受系统的领导技能培训；•认为对人的领导是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；•不善于建立有效的工作团队和工作网络；中层领导者的重要性•据1998年美国《领导者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层领导者。因为中层是部门的高层领导层与基层员工之间的纽带、日常工作的领导者和生产活动的组织者。中层领导者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。•企业的发展壮大，需要领导干部的快速成长；如果您要造就一个强大的公司，那么，请您先学会打造强大的中层！一、角色转变领导者角色转变的对比骨干员工与领导者的区别角色转变困难的4个原因领导者角色转变的对比•1、专才——通才;•2、英雄——领袖；•3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。•4、善做具体业务工作——做领导、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。•5、对技术性强的职业——对领导职业有认同感。•6、面对事——人与事的平衡。业务员型精英型堕落型官僚型领导能力业务能力能力坐标请问，您属于那一型的？管理者领导者组织中位置执行层监督领导层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、领导评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员领导专家管理者与领导者的区别骨干员工==》管理者==》领导者角色转变困难的4个原因：1.能力差异2.角色惯性与角色惰性3.成就感缺失4.定位模糊二、定位误区中层领导常见的角色错位避免中层领导的两种病症如何应对领导的两难现象中层领导常见的角色错位•1、土皇帝：如一方诸侯或小国之君过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，称谓贿赂；用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。•2、民意代表：站在下属的立场意气用事•因为高层领导者委托中层领导者履行领导职能，所以中层领导者要对高层领导者负责。但是现实中，中层领导者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层领导者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为意见领袖和民意代表。事实上中层领导者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层领导者应该对上司负责。•取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。•3、自然人：把自己当成普通员工•经常会看到或听到有的中层领导说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层领导的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。•四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。•4、传声筒：此类中层，可有可无。•案例：曾见到过这样一个中层，是一个负责安全领导的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。避免中层领导的两种病症•1、新领导并发症•症状一、急于表现：•由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工或者一般管理者，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了领导的职责是计划、安排、督导；在领导工作中，过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。•症状二、过于缓和：•不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于领导，缺乏凝聚力。“治疗”建议：－正确面对挫折和痛苦；－敢于领导、严格领导；－善于领导、掌握技巧。•2、老领导综合症•症状一、经验主义：•思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。•症状二、“好好先生”：•怕得罪人，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。“治疗”建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。如何应对领导的两难现象•领导者的两难现象：对待下属到底应该严格领导，还是温情领导？•领导过于严格，下属有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情领导，下属又可能对领导不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。应对办法：----有情的领导；----无情的领导；----绝情的制度。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。三、定位分析关于领导者角色的历史观点领导者在企业结构中的位置针对上中下三层的定位分析关于领导者角色的历史观点•“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念由德鲁克于1955年首次提出，该观点后由HenryMintzberg（亨利•明茨伯格）推广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色）是什么的结论。•基于他自己以及其他人关于领导者实际做什么的研究，Mintzberg总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，详见下表。关于领导者角色的历史观点人际角色信息角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动。监听者作为信息中枢，获取特定信息。创业家变革、创新，以便适应不断变化的环境。领导者对员工的工作负责。传播者将获取的信息传递给其他团队成员。危机处理者管理者必须善于处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色。发言人把一些信息发送给组织之外的人。资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。亨利•明茨伯格的管理者角色领导者在组织结构中的位置高层领导•组织的方向制定者中层领导•行动的方案执行者基层领导•工作的具体操作者中层领导是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为领导者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。领导者在组织结构中的位置类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次管理者的工作重点针对上中下三层的定位分析•角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。•角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。针对上中下三层的定位分析类别权责分析角色定位承上对组织目标负责规划者承担单位职责，执行上司的指示执行者发现问题和提出建议危机/问题解决者自我领导，对自我的成长、进步负责模范者启下对下属目标达成负责绩效伙伴对下属按要求履行岗位职责负责监督/控制者对团队建设负责导师对下属的成长、进步负责教练员平行沟通、协调、合作内部客户领导者的角色定位分析表四、定位认知中层领导的烦恼领导者的各角色认知中层领导者的三大内伤中层领导的烦恼•转型过程中的领导者，是否经常有诸如此类的烦恼：-上司批评你太同情下属，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；-下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；-你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；-你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；-安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？•这些烦恼皆是因为领导者没有明确自己在组织中的定位。领导者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。领导者的各角色认知：规划者《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层领导者：明确知晓组织整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清]陈澹然领导者的各角色认知：执行者【材料：中国企业执行力低下表现症状】-5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非--破坏性的做；-10％的人正在等待着什么--不想做；-20％的人正在为增加库存而工作--“蛮做”、“盲做”、“胡做”；-10%的人由于没有对公司做出贡献--在做，而是负效劳动；-40％的人正在按照低效的标准或方法工作--想做，而不会正确有效地做；-只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高--做不好，做事不到位。作为中层领导者：把决策层的领导理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及下属的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。领导者的各角色认知：危机/问题解决者《笑着离开惠普》中的故事：记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案