华为绩效管理 (2)

华为一，华为概况二，华为企业文化三，华为人力资源管理体系四，华为绩效管理流程五，华为绩效管理实施品牌标志华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：*聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；*创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；*稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；*和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。一，华为概况华为概况华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。华为:“蓝血绩效文化”走向“千手观音文化”一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。——华为总裁：任正非核心价值观企业精神狼文化人才引进华为文化创建模式•勿庸置疑，华为的企业文化是华为成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然，华为是如何形成他目前的文化模式的……《华为基本法》华为内部刊物荣誉部华为将自己的企业文化以基本法的形式以予提炼和系统化，这是华为文化的最大的特点综观华为的《基本法》我们可以发现，华为的企业文化是很实在的、具有很强操作性的制度性文化华为虽然没有象其他公司一样设有自己的企业文化中心，但是华为的《基本法》，其员工人手一册，而且必须通读理解在华为有一个非常特别的部门叫荣誉部。荣誉部主要由高校的退休专家组成荣誉部的主要功能是宣传华为的企业文化，对于认真执行者给予荣誉，号召大家向其学习在华为，有着许多内部刊物，如《华为人报》《华为文摘》《管理优化报》《华为技术报》这些刊物虽然各自的侧重点不同，但都是华为人的精神食粮，是传播华为文化的载体。他们是华为高层思想动态的情雨表，是华为员工袒露心扉的渠道，是相互沟通、相互学习的园地,其影响力是不可低估的华为《基本法》华为内部刊物荣誉部企业文化是企业家的文化。华为文化在一定程度上是任正飞个人思想的外化任总是军人出生的企业家,任总的管理风格中体现着一种军人的风格。军人强调的是服从和执行，因此在华为除了最高层，其余的员工（包括一般的副总裁）必须绝对的服从最高层的决策。军队是一个团结的集体，必须具有很强的团队精神，因此团队精神在华为体现的淋漓尽致在与中兴的员工交谈的过程中，他们认为任总具有一种“狼性”的精神，强调创新、大胆、集体。任总有着一些超前的思想，而且会奋不顾身地去牵引整个华为朝着这个方向去努力在华为的调研过程中，我们听到华为人评价任总“是极富有远见、极富个人魅力的企业家”。任总是华为人的心目中的英雄我们在砌墙我们在盖房子我们在建设一个神圣的教堂……在人类的活动中，很少有象共同远景那样具有强大的力量，使人难以抗拒、难以放弃(Ｐ。圣吉)。华为的《基本法》把华为人心底的呼唤明白的表达了出来。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。建立华为共同远景：•“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”。但是，仅有共同远景是不够的，他还必须内化为每个员工的远景：•“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”理论升华小中见大华为《基本法》把华为的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使华为文化始终保持着一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。华为鼓励员工扎扎实实工作，崇尚“小改进，大奖励”。在小事中体现华为文化，将华为文化还原为生活中的现实。网上全员参与报上全员参与会上全员参与华为为全体员工提供了一个网上参与平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面发表自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励《华为人报》、《管理优化报》等内部刊物经常就公司当前存在的问题和将要推行的管理新思想等话题提供给全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。在讨论过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点在华为，经常有动员会、总结会等各种会议。会上要求大家踊跃发言，发表自己的意见。例如在《基本法》的写作过程中，其中的每一条都是经过全体员工讨论，修改，然后才能成为正式的条文。员工是最大的财富利益共同体成为世界级领先企业发展核心技术体系愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）华为公司人力资源管理体系人力资源管理大厦人力资源管理体系的构成：基础：职位、职位族与任职资格报酬与认可---解决人员激励问题绩效管理---解决用人问题---绩效导向式招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适的岗位培训与开发---解决育人问题---人力资源增值本人有最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。想要的请联系QQ1589505898华为公司人力资源管理体系人力资源管理体系及支持系统：组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向推行任职资格管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招计划聘组织调实施配培价值导向培训训上岗培训管开发培训理晋技术系列升评价方式管管理系列理绩效评价目的管评价方式理评价结果的应用报工资酬管奖金理荣奖惩誉管理管理干部监察建素质模型建业标准（KPI）建薪酬结构本人有最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。想要的请联系QQ1589505898华为公司人力资源管理体系公司人力资源委员会人力资源管理部人力资源二级委员会总监办公室总部各系统干部部各事业部干部部秘书机构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心制度保绩效计划绩效考核绩效监控绩效辅导1.采取PBC方式，根据公司战略目标逐层分解年初华为所有员工都会制定详细的工作计划，员工主要按照半年度为周期对PBC进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。2.PBC制定由部门与员工进行沟通确认。绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效结果绩效辅导绩效监控绩效计划绩效考核绩效辅导绩效监控1.按半年度和年度进行考核；2.评估流程：自评-主管评价-人力资源部评价-AT评价。3.二级部门主管以上领导主要采取BSC评估方法。绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效辅导绩效监控绩效考核绩效辅导绩效监控绩效计划绩效考核绩效辅导绩效监控绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合形式。华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划1.强调工作过程中的指导和沟通。2.强制性要求各级主管每半年不得少于三次与员工进行正式绩效面谈辅导，并进行详细文字记录。绩效计划绩效考核绩效计划绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划绩效结果绩效辅导绩效监控绩效考核绩效计划1.绩效结果作为员工晋升、调配、评优主要参考依据。2.考核结果不与月度工资挂钩，主要与年终奖金挂钩。3.进行末位淘汰的依据。绩效考核制度•华为绩效管理的发展历程●将考核作为一个单一的过程●考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点●目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●将考核作为绩效评价的工具●考核内容以绩效为中心。●目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年—2001年）●将考核作为目标导向，考核是一个管理过程●增加了跨部门团队考核的新内容。●推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华）（2002年—）绩效考核管理.“华为”绩效考评体系的依据假设（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。（3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。（6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。绩效考核管理•2.“华为”绩效考核的解决方案“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。绩效考核管理•“华为”绩效管理的特点（1）绩效管理促进绩效改进（2）绩效评价基于工作目标的管理（3）工作目标设置与员工充分沟通（4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施（6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高（9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc绩效考核制度分类分层绩效考核制度中高层述职+KPI考核中、基层员工PBC考核计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：1~2名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：①绩效考核政策的制定与调整，②部门考核结果的最终审批，③重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持