薪酬体系改进方案

薪酬改进方案一、公司现有薪酬体系存在的问题二、薪酬体系改进解决的问题及方法三、薪酬体系改进流程图四、岗位价值评估流程五、薪酬体系模式的确定六、薪等薪级表的确定七、晋升渠道设计八、搭建岗位能力模型九、总结1、员工晋升通道狭窄问题。公司员工额晋升通道狭窄，员工欲加薪必须升职或调岗后薪资能有所调整。但干部岗位有限，不可能每位表现出色的员工都能够晋升到上一层级。2、薪酬的确定与调整不合理，无科学依据，造成内部工资不公平。现在所执行的薪酬标准没能按照职位评价的科学流程对每一个工作岗位进行认真的分析和评价，没有建立科学的职位评估体系，导致公司薪酬体系缺乏内部公平性。薪酬调整无标准、无依据，涨薪理由基本是岗位变化、工作量变大，岗位做出了特殊贡献，工作职责变多或别的部门同等岗位工资调整。涨薪理由提出后，没有科学的依据对其进行测评。3、薪酬水平对优秀人才的吸引力不够。对于新员工入司，薪酬的确定与员工能力没有挂钩，基本定的为工资体系各岗位的最低档，造成新录用人员流失率大，关键岗位或重要岗位招不到合适的人才。4、薪酬层级设计不合理干部类薪酬体系中，所有类别的干部共用一个薪酬层级，尤其将技术类与行政管理类干部混为一谈，没有考虑到技术干部的特殊性，同时也没有体现对公司技术研发创新能力的重视，这对企业的长期发展是非常不利的。5、考核与工资挂钩不紧密，考核结果只有在业绩类岗位如销售岗位、生产岗位、投产设计岗位得到充分应用，其他岗位只在2014年年中做了少量应用，使员工、部门领导认为考核不过是一种形式，无法达到良好的激励效果。6、自从2012年普调后，工资再无普调过，据调查，工资水平低于同行业薪资水平。一、公司现有薪酬体系存在的问题（一）薪酬的内部公平性问题•建立岗位价值评估体系。薪酬水平的相对高低以岗位价值评估为基础，实现岗位的价值水平与薪酬水平相对应。（二）薪酬与能力的问题•建立能力素质评定模型及差异化的薪酬策略。薪酬水平对不同能力的员工是有区别的，而且建立能力与薪酬正相关关系，从根本上解决薪酬调整无依据的问题。（三）薪酬的外部公平性问题对外部薪酬进行调研，使公司的薪酬水平与同行业其他企业的薪酬水平相比,具有竞争性的,对行业人才具有吸引力。（四）薪酬与绩效的问题构造绩效工资模块。在体现能力差异的同时,也要考虑工作绩效结果的差异,通过绩效工资来激励员工。（五）不同职族的激励问题建立职位管理体系，考虑员工不同类型的职业方向,比如行政类和技术类,建立员工薪酬多通道的提升机制（六）薪酬的灵活性和有效性设计合理的薪酬结构，通过不同类别薪酬的设置,以及薪酬类别比例水平的确定，保证薪酬方案的灵活性和有效性。二、薪酬体系改进解决的问题及方法（一）薪酬的内部公平性问题•建立岗位价值评估体系。薪酬水平的相对高低以岗位价值评估为基础，实现岗位的价值水平与薪酬水平相对应。（二）薪酬与能力的问题•建立能力素质评定模型及差异化的薪酬策略。薪酬水平对不同能力的员工是有区别的，而且建立能力与薪酬正相关关系，从根本上解决薪酬调整无依据的问题。（三）薪酬的外部公平性问题对外部薪酬进行调研，使公司的薪酬水平与同行业其他企业的薪酬水平相比,具有竞争性的,对行业人才具有吸引力。（四）薪酬与绩效的问题构造绩效工资模块。在体现能力差异的同时,也要考虑工作绩效结果的差异,通过绩效工资来激励员工。（五）不同职族的激励问题建立职位管理体系，考虑员工不同类型的职业方向,比如行政类和技术类,建立员工薪酬多通道的提升机制（六）薪酬的灵活性和有效性设计合理的薪酬结构，通过不同类别薪酬的设置,以及薪酬类别比例水平的确定，保证薪酬方案的灵活性和有效性。二、薪酬体系改进解决的问题及方法三、薪酬体系改进流程图岗位价值评估•编制岗位职责说明书•确定岗位价值评估模型•组织进行岗位价值评估•确定岗位价值评估分数，划分职等职级薪酬体系模式的确定•不同薪酬体系的对比•采用宽带薪酬模式-解决薪酬晋升渠道窄的问题。•工资结构的确定薪等薪级表的确定•组织外部薪酬水平调研•将职等职级表转化成薪等薪级表，根据外部薪酬调研结果及薪等存在的岗位的实际工资，确定中值、最大值、最小值、薪酬变动比率、相邻薪等的交叉度与重复度•反复调整薪等薪级表，让薪酬曲线区域相对合理的状态。工资调整•新的薪等薪级表与实际工资水平的偏差度•选择调整方法•计算调整后的工资总额，是否在预算范围内晋升渠道设计•绩效考核•调转•转正•普调薪酬水平确定•岗位能力模型•绩效考核结果四、岗位价值评估流程各系统/部门领导总裁流程名称岗位价值评估流程组织人事部岗位价值评估小组财务部/组织人事副总裁S定岗定编流程岗位说明书构建岗位价值评估模型讲解岗位价值评估模型使用针对部分岗位进行试评估，检查岗位价值评估模型的效度和信度N针对所有岗位进行岗位价值评估Y确定岗位价值评估分数、职级职等确认YN结合前一年各岗位工资、年度薪酬预算制定薪级薪等图审核YN批准NY归档归档END（一）岗位职责说明书编制确定岗位职责说明书模板任职资格、工作职责、工作达成结果、胜任素质、工作权限、对内对外关系协调、工作环境、关键考核指标（可量化）、晋升渠道组织部门或系统编写编写依据：1、组织机构图2、业务流程3、2015年规划及经营目标流程管理部审核审核要点：1、岗位名称是否与组织机构保持一致。2、部门存在的岗位职责是否覆盖部门应涉及的所有业务流程。3、编制是否合理。4、依据的流程及制度是否符合，是否存在遗漏流程和制度的现象。人力资源部审核审核要点：1、任职资格及胜任能力是否符合岗位实际要求。2、绩效考核指标与岗位职责、组织发展目标是否一致；关键业绩指标有无漏项。3、晋升渠道是否合理。标准化、档案室存档岗位说明书样表（示例）（二）岗位序列划分依据岗位工作特征或岗位所处的地位和作用，将公司所有岗位进行归类，即职类的划分，易于同类职位的对比分析、岗位价值结果异常情况的调整及为员工的职业发展规划提供依据。划分形式如下：职位族职类国内销售国贸销售工程技术中心售后与质量监控中心计划指挥物流中心总部职能管理经营决策类职能管理类销售管理类技术管理类生产管理类安装维保管理类营销销售业绩类技术产品设计技术方案与支持工艺技术职能专业财经审计组织人事计划管理经营核算战略发展商务法务行政事务行政后勤安装维保技工普工生产生产技工生产辅助工职类划分后，除用在薪酬体系的搭建上，还将应用于员工职业发展路线，故划分标准要统一，不能出现多个划分标准。职类划分在员工职业发展方面的应用示意图（以校招大学生为例）：校招大学生技术发展路径营销发展路径职能专业发展路径销售工程师销售经理/办事处经理分公司经理设计员工程师主任工程师一级专员二级专员组长/主管管理（三）岗位价值评估1、岗位价值评估方法方法是否量化评估的对象比较的方法优点职位排序法非量化的方法对职位整体进行评估是在职位与职位之间进行比较简单，容易操作，省时省力职位分类法非量化的方法对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性大，可以用于大型组织因素比较法量化的方法对职位要素进行评估是在职位与职位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素计分法量化的方法对职位要素进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值，适用于多类型岗位主观性大，无法准确确定相对价值，适用于小型企业缺点对职位等级的划分和界定存在一定的难度，无法确定相对价值因素的选择比较困难，市场工资随时在变化工作量大，费时费力2、职位评估法考虑到公司岗位类型多，为准确确定各岗位价值，同时易于向员工解释，能让员工更容易接受岗位价值评估的结果，本方案中采用因素计分法。第一种是基于责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素的因素计分法。但此岗位价值评价方法中的评价因素不能概括所有岗位，例如责任因素中的风险控制因素、直接成本/费用控制的责任因素、质量责任因素、产量责任因素、安全责任因素偏向特定的岗位如生产类岗位、技术研发类岗位，这些岗位在用以上因素评价时很容易得出高分，而大多数职能类岗位用这些因素评价时很容易得出低分，有可能导致不同岗位原本岗位价值相差不大，最终因用此评估方法带来很大的差别。第二种方法采用四因素打分制评估方法，这四个因素分别是影响、沟通、创新、知识，包含不同职位要求的最决定性因素，适用于所有职位评估。四个因素又分成十个维度，每个维度又有不同程度和比重之分，评估过程简单，只需为每一维度选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来即可。这种评估方法要求对评估人对所评估的岗位有全面而深度的了解。相比第一种评估方法，第二种在因素的选择上考虑到：（1）因素的取向能够反映出企业的经营价值导向；（2）在一定程度上适用于所有岗位；（3）能够反映出岗位价值的本质；（4）因素之间有联系但是保持独立。它可在组织中科学地决定职位的相对价值等级，使不同领域、职能的岗位，如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。在选取岗位价值评估要素时充分考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程，故评估过程相对科学，且容易让人接受。3、两种评估方案得出的结果评价要素招聘专员培训专员绩效考核专员薪酬激励专员险金专员薪资审核员劳资员档案管理员人事主管（管人事主管（事人事经理风险责任的控制101010100000101030直接成本/费用控制的责任10101010101000151020质量责任510555555101010产量责任55555555555安全责任000000005525保密责任555105555101010收入责任1010101010101010101020指导监督的责任00000000101015内部协调责任101015155555151025外部协调的责任10001010000101020工作结果的责任1015151010101010202025组织人事责任00000000101025决策的层次661266666181824最匹配学历证明1616161612121212161616知识多样性142214147777221430熟练期81212124444161620岗位操作技能要求2020202010101010201530工作复杂性242424246666241830工作经验121812126666181224工作的灵活性121288000012820专业技术知识技能10201020100100202020管理知识技能101020100000202020综合能力20202020105105202030工作压力1515151510101010202030脑力辛苦程度202020201010105302030创新与开拓102010100000201020工作紧张程度1515151510101010151520身体疲劳程度2020101010555101020工作均衡性151510155555151520职业病或危险性1010101010101010101010工作时间特征1010101010101010101010工作环境00000000000总分342380343352196166171151466407654招聘专员培训专员绩效考核专员薪酬激励专员险金专员薪资审核员劳资员档案管理员人事主管（管理型）人事主管（事务型）人事经理影响11615713113154545425208173233沟通4040404025252525454055创新75907575202025209590100知识10010010010030303015100100123总分33138734634612912913485448403511通过上述两张表的结果对比，可看出通过国际职位评估方法评估的岗位价值结果更贴合岗位实际一些。4、岗位价值评估步骤（1）成立评估小组。评估小组至少包含一个业务部门、两个支持部门，结合我公司的组织架构，建议我公司在成立评估小组时，包含如下部门：财务部、人事部、企业管理部、信息部、销售系统、计划物流指挥控制中心、工程技术中心。评估成员由各个部门自定，选取的评估成员必须对所在部门各岗位职责掌握透彻，对公司所有