薪酬分配体系设计、员工能力分析》(赵磊)

1支持企业战略实现的薪酬分配体系设计、员工能力分析主讲老师：情系紫荆同学会·赵磊主讲时间：2011年7月22日星期五同学会联系电话：189011418882薪酬定义与组成薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬薪酬的构成工资津贴奖金福利股权基本工资激励工资基本工资表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常常以小时工资，月度工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等激励工资：随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资成就工资体现对过去成就的追认成就工资交通补贴物价补贴生育补贴津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿超额业绩提成奖金是单位对员工超额工作劳动部分的奖励，，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励社会保险福利有广义和侠义两种，广义福利包含工资，狭义福利是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放。带薪休假社会保险股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力带薪休假3薪酬主要作用与功能薪酬的本质：成本与投资；吸引—保持/优化—激励组合策略企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。体现岗位价值实现组织和个人双赢蛋糕越做越大体现公平鼓励多劳多得4基于价值链一体化薪酬管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献序排评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式（价值实现与价值增值）5案例：核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。业绩能力职位责任重大的人收入高岗位需要工作能力的收入高业绩高的人收入高职务评估业绩考核职位能力评估通过职务评估量化评价业绩考核通过目标任务达成情况考核6需要努力绩效结果满意度环节1需要-努力环节2努力-绩效环节3绩效-结果环节4结果-满意度•早期科学管理霍桑实验•需要层次理论•双因素理论•E-R-G理论•管理需求理论•期望理论•目标设置理论•认知理论•公平理论•组织行为矫正理论激励的目的1施与影响和干预的环节激励的目的2薪酬激励研究的关键点理论研究：激励模型与激励理论的联系7高↑动机强度↑低3=最重要动机：工作内容2=最重要动机：1.成就感2.薪酬1=起作用的动机：1.自我进步2.自主性3.上级认可4.责任感5.同事合作6.福利待遇7.下级拥护0=不起作用的动机因素有：1.社会地位2.晋升3.企业感情4.社会价值5.工作条件动机强度分层围绕动机激励，产生绩效8员工（对薪酬）满意度——总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。․工作环境/质量․工作责任/参与․培训/未来的发展․成就/表扬․汽车․俱乐部․健身․退休金․健康保险․有薪假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․基本工资․小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分9福利工资津贴对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报额外的或特殊的劳动消耗，保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式奖金股权起作用是对员工当前业绩的回报对员工未来贡献的预期回报（适用于高层管理者和核心技术人员）对员工历史贡献的回报薪酬分配的各个结构的突出作用企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工资、奖金、津贴、股权和福利等。10薪酬体系管理流程体系评估操作执行组织战略人力资源战略薪酬战略体系设计沟通与培训客户价值•Price价格•Quality质量•Service服务组织价值•FinancialResult财务结果•Org.Performance组织结果员工价值•C&B薪酬•Otherreturns其他回报薪酬战略11设计好薪酬体系，实践中需要掌握的12技术要点战略如何影响薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何选择如何做好岗位评价如何看待薪酬调查晋升的薪酬如何设计浮动工资如何设计年终奖如何设计薪酬结构如何选择如何做好岗位评价薪酬总额如何设计薪酬发放的技术-如何控制预期得到满意度提升12345678910111212企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化生存的问题发展的问题创新的问题机会实力凝聚力公司发展重点在抓住机会，结果导向13企业的成长阶段与薪酬组合企业成长阶段迅速发展阶段正常发展至成熟阶段无发展至衰退阶段薪酬策略刺激创业奖励管理技巧着重于成本控制薪酬组合高额基本薪资中、高等奖金与津贴中等福利平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资14薪酬策略调整薪酬策略调整企业不同发展阶段对薪酬策略影响员工年功对薪酬策略影响环境对企业薪酬策略影响文化特质对薪酬策略的影响企业人才需求的类型与模式消费者购买产品的关键要素是激励个体还是激励团队思考上平滑还是下平滑二次分配还是业绩提成到人企业需要程序成功还是需要依靠人才经验成功采用提成制还是标准工资制岗位工资还是宽带工资15薪酬的策略策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息技能？结果（绩效）？资历？明确：薪资的整体构成比例固定：奖励浮动：福利？明确：薪资整体水平的市场定位给谁的？给多少？如何给？16结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才任用与薪酬设计的应用原则奠定基础核心人才通用人才独特人才辅助人才17考核分配体系的设计与思路任务目标任务目标薪酬收入薪酬收入方案1方案2有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才18薪酬设计的原则与要求战略性原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。2，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果1，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在一定的范围内薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。19一步：制定薪酬原则与战略二步：岗位设置与工作分析三步：职务评估（工作评价）四步：薪酬调查五步：工资结构设计六步：工资分等级设计七步：工资方案实施与修正案例：薪酬设计七步走主要内容确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配策略制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系评估企业各项工作对企业的相对价值参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构线将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资等级修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并坚决实施20职务评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点•简单•易维护•易解释•易修改•适用于工作序列•与岗位市场价值紧密相关•可信度高•迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值•与市场价值有关•比较不同职能部门间的岗位•客观、连续性•潜在的偏见•可能过分强调某一特定的因素•不常见的岗位被“强迫”分类•潜在的偏见•非标准岗位的放入需要解释•市场数据缺乏或变动很大时会带来困难•不稳定•稍欠灵活•管理复杂•需通过研究确定因素•管理和实施复杂简单复杂排序法岗位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法大企业常使用的方法21结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人力资源管理奠定基础唯一性普遍性低价值高价值核心人才通用人才独特人才辅助人才22素质模型的提出:不同人未来发展不一样高能力＝高绩效？用人标准？培训工作忙而无效战略不能够有效传递干一行爱一行企业在招聘中应该选择什么样子的标准招聘才能够减少流失率，提高绩效有些人能力很强，为什么在不同的岗位绩效差异很大？不同的人对工作的态度不一样，如何确保绩效的持续稳定不同的人员接受培训后绩效差异很大管理干部如何传递战略更准确和清晰举例：两个毕业生举例：专业能力具备，招聘进来后总是捣乱举例：内在动机与素质不同财务与销售人员素质区别举例：企业干部核心素质与特点是什么？达成统一的标准是什么？行为的还是认识的？举例：培训效果差异为何大？沙漠中下雨故事23素质冰山模型(COMPETENCY)工作中展示的部分（显性素质）工作中可能感受到的部分（潜在素质）工作行为与结果知识，技能价值观、态度（如客户满意）自我形象（自信）个性、品质（灵活性）内驱力社会动机（成就导向）行为：小王能很好工作，并且与人很好的交流动机：小王试图表现出色个性：小王很外向而且是团队成员社会角色：小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象：小王认为自己应该对这个团队很有贡献性向：小王言语推理能力提高了他与别人沟通的能力素质冰山模型潜能与行为关系24素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与岗位匹配岗位对人员的任职要求易改变可改变，周期长难改变通过培训后适应岗效果技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用25不同职系职务类别人员特征不同专业技术人员管理者领导