企业组织结构和部门职能

企业组织结构和部门职能第2页目录组织结构设计方法组织结构设计工作步骤案例分析变革管理第3页组织结构设计方法第4页组织结构与流程的关系组织结构新产品研究和开发人力资源管理信息系统组织结构设计方法第5页健全合理的流程和结构对增加企业价值起着关键的作用战略奖励激励结构企业文化人力资本流程企业价值组织结构设计方法第6页组织结构设计方法企业的经营特点决定业务管理流程产品运输、仓储和发运客户服务产品配套服务产品生产原材料和服务的采购订单管理市场策划和产品销售新产品和服务的开发经营计划和业绩管理控制和风险管理资产管理资本性支出管理后勤服务管理人力资源的招聘、开发、培养信息资源管理决策支持和会计核算经营(业务管理)流程辅助(业务管理)流程创新系统客户服务系统价值增值链财务管理业绩评估变革管理技术战略网络资源资本支出战略第7页流程中相近似的经营管理活动构成部门经营单位制造采购销售流程组织结构设计方法第8页结构优化--业务管理流程与部门结构及职责用选定的工艺进行新产品开发的试验评估并制定新产品计划管理产品档案及处理开发新产品现有产品的调整计划及实施进行市场和客户研究广告、促销管理和销售服务制定产品价格销售人员报酬及激励建立并维护客户关系开发并确定客户需求管理客户报价分析客户信用产品调度发运开发票并回收货款服务需求和能力调整服务时间安排提供服务保证质量和服务到位建立、跟踪、管理进出库文件及过程储存、运输并管理库存处理废弃和有害原料制定产品策略运输、仓储客户服务研究、分析、确定市场/客户要求制定市场营销和销售计划预测订单数量制定服务策略制定运输网络和供应策略制定原料控制策略提供客户培训客户问询管理提供现场服务和支持管理客户文件处理客户退货、保单及折扣销售完成客户询价、订单处理和合同签订产品配套服务与供应商签订合同并维持关系采购原材料和服务制定采购政策、管理采购文件制定并执行采购策略制定供应商选择标准验收原材料和服务生产计划订单调整和生产档案产品生产制定生产策略产品生产工艺控制和产品质量管理产品包装原材料和服务的采购订单管理市场策划与产品销售新产品/服务的开发供应需求和能力调整技术和工艺的研究开发新产品上市的计划、新闻发布及试销向供应商付款排产机动原料采购处理不合规格原料技术部销售部供应部生产部销售部组织结构设计方法第9页经营计划改善经营业绩计划、监督并改善业绩质量制定经营战略监督经营业绩工厂维修、保管资料文档制定工厂房维修计划维修时间安排计划、进行设施维修并做出记录实施工厂维修维修原因分析项目计划项目安排项目方案与可行性研究项目实施公司对外联络管理提供法律/法规影响服务行政服务管理计划、实施年并维护环境与安全风险管理制定员工交流制度并进行管理经营计划和业绩管理交易流程管理总帐管理结帐税收管理财务风险管理公司风险管理实施内部、外部审计控制和风险管理资产管理资本性支出管理管理支持服务人力资源的招聘、选拔、培养信息资源管理制定信息资源需求计划制定信息技术战略计划、实施并维护信息网络结构计划、实施并维护应用系统结构计划、实施并维护计算机信息系统动营提供信息用户支持计划、组织人力资源管理职位空缺与招聘新员工员工培训向员工提供指导，领导并听取反馈薪酬管理奖励制度及留住优秀人才员工福利管理计划、实施并维护数据库结构计划、实施并维护计算机硬件结构资产核算成本分摊与成本分析客户与产品盈利性分析财务报告并财务报表分析流动性管理计划和管理预算资本结构管理税收计划财务政策与会计政策项目核算决策支持和财务管理发展部财务部人事部发展部子公司施工部总经办结构优化--业务管理流程与部门结构及职责组织结构设计方法第10页企业生命周期导致不同程度分权随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放子公司从创立走向成熟低高总部集中控制分权总部审查、通过最终决议组织结构设计方法初期成熟期第11页总部提供价值的四种类型总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行公司总战略组织结构设计方法第12页组织结构设计工作步骤第13页工作步骤诊断确立目标优化设计技术流程人员结构实施现阶段工作第14页案例分析第15页诊断--ABC公司管理组织结构现状流程案例分析一第16页诊断--法人治理结构的主要问题*董事会结构设置人员构成考核激励信息传递董事会结构不合理，未设非执行董事，独立董事的比例偏低董事会与经理会高度不一，董事长兼任总经理，执行董事兼任公司副总的模式使董事会和经理会的角色经常混淆，董事会无法对高级管理层实施有效监督没有建立对董事会成员的绩效考核与激励制度董事会决策所需的信息不能准确及时、有效汇总提炼，决策客观性和可行性得不到保障*法人治理结构的优化设计不在此项目范围案例分析一第17页诊断--管理结构的主要问题部门设置与职责岗位与授权人员构成考核与激励信息传递部门的职责界定不明确，部门间职责存在重叠、交叉和真空；部门间的横向协作、制约功能较差部室内因人设岗，岗位职责划分不清；岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和授权层次；对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门但无相应的决策权限公司管理层由工厂管理人员和工程技术人员组成，管理经验和管理知识欠缺；工作主导性积极性不足，被动等待上级交代任务发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异；考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂钩；缺乏人才培养与公司战略协调的的计划没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不畅，造成管理层得到的信息和反馈不一致，员工又得不到对指令明确、及时的解释案例分析一第18页诊断--业务管理流程的主要问题控制效率组织环节监控一项业务由多个部门管理，且职责不清，造成管理的盲目性流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节流程中缺少应具备的环节，造成工作中突发状况较多，工作被动，需要管理者充当“救火队”。合理授权不够，不同类型业务审批手续相同，不能体现监控的重点业绩评估指标不合理，起不到监控作用审批手续重复、繁琐各流程手工操作较多，影响工作效率管理信息系统没有全面使用，也未集成，导致数据得不到共享，各方面统计口径不一致案例分析二第19页确立目标--ABC公司目前所处的发展阶段从企业的发展阶段来看，ABC公司目前存在的问题具有阶段特征，通过管理的规范化，即清晰界定部门职责，重构管理流程，划分授权层次，该公司就会进入一个新的发展时期。½×¶ÎÒ»´´ÒµÓ׶ùÆڽ׶ζþ¶¨Î»ÇàÄêÆڽ׶ÎÈý·ÖȨÖÐÄêÆڽ׶ÎËĺÏ×÷³ÉÊìÆڽ׶ÎÎåЭ×÷³ÉÊìÆڽ׶ÎÁù³¬Ô½×éÖ¯³ÉÊìÆÚ¹ÜÀíÖصãÉú²ú£¬ÏúÊÛ£¬Éú´æ与发展¹ÜÀíЧÂÊÊг¡ÍØÕ¹×éÖ¯ºÏ²¢£¬重组，ÄÚ²¿Îȶ¨·´¹ÙÁÅÖ÷Ò壬¸Ä¸ï£¬ºÏ×÷£¬¿ÉÄܵÄ×ʲú³öÊÛ³ÖÐø·¢Õ¹£¬¼æ²¢£¬½áÃË£¬¿ÉÄܵÄ×ʲú³öÊÛ×éÖ¯½á¹¹·ÇÕýʽ¼¯Öл¯£¬¹¦ÄÜ»¯·ÖÉ¢µÄ£¬µØÓòÐÔµÄÐÐÒµ£¬ÈËÔ±ºÍ²úÆ·Àà±ðÍŶӣ¬¾ØÕóÐÍÒòµØÖÆÒ˹ÜÀí·ç¸ñ¸öÈËÖ÷Ò壬ÈÈÇéÖ¸»Ó·ÖȨ¼à¶½²ÎÓëЭ×÷¿ØÖÆϵͳÊг¡Ð§¹û±ê×¼ºÍ³É±¾±¨¸æºÍÀûÈóÖÐÐļƻ®ºÍͶ×ÊÖÐÐÄÏ໥µÄÄ¿±êÉ趨Ï໥µÄÄ¿±êÉ趨¼¤ÀøÊֶμҳ¤Ê½Ð½×ÊÌáÉý薪酬体系Ìرð½±励ÍŶӽ±ÀøÀûÈó·ÖÏí£¬ÆÚȨ案例分析一第20页确立目标--ABC公司总部可以担当的角色政策文化计划流程监督及财务控制系统奖励资金研发人力资源法律公共关系与股东的沟通培训传输网络化最佳实务移植机会评估资本分配制定研究策略公司财务兼并ABC公司经过几年的快速膨胀，已形成有多个生产厂、子公司、销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充分发挥，需要逐渐由作业管理向指挥、服务、协调、发展转变。总部直接控制子公司的经营加强子公司间协调总部提供集中化的服务/职能管理发展和执行公司总战略案例分析一第21页确立目标--ABC公司管理结构的理想目标模式经理会共享服务共享服务总部子公司ABC公司发展的目标模式是：总部提供财务、采购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置于子公司。案例分析一第22页优化建议--根据主要问题提出优化建议组织环节监控部门设置与职责岗位与授权人员构成考核与激励信息传递效率组织环节信息系统授权体系市场导向执行主体业绩评估主要问题结构方面流程方面监控效率优化重点案例分析一第23页优化建议--概要本次项目优化内容优先程度优化建议信息系统高高中授权体系高中市场导向高中执行主体中建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的服务业绩评估中较高以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科学的薪酬福利和培训体系提供依据。难易程度优化重点案例分析一第24页第一阶段第二阶段第三阶段结构总部兼职、属地管理界定总部部门职责子公司、生产厂继续作为利润中心市场部管理大客户功能协调、属地管理加强总部对生产、销售和财务的协调生产厂变成生产责任中心，子公司继续作为利润中心市场部管理大客户功能集中、属地协调总部集中对销售、财务、采购的专业化管理和服务子公司、生产厂变为成本中心市场部全面管理区域销售流程完善销售、采购等工作流程明确各部门在流程中的责权完善信息管理基础进一步完善预算流程制定完善的业绩评估体系建立激励体系信息传递规范化建立市场(客户)为导向的流程体系，一切围绕市场信息传递自动化好处各负其责、效率最优保持现有利益平衡逐步完善管理制度加强功能性管理，发挥公司的整体优势有效考核激励有利于高级人才培养最大程度地发挥总部的服务功能和产品生产、销售的规模效益建立市场(客户)为中心的体系，能及时把握市场动向必备条件高层从粗放管理向精细管理转变员工素质提高总部强化协调能力子公司的认可高效的业绩评价体系和能力总部具有高度健全的管理能力完善的信息管理系统优化建议--实施步骤案例分析一第25页法人治理结构管理结构诊断---XXX公司现有组织机构案例分析二第26页法人治理结构存在的主要问题–董事会结构不合理，独立董事的比例偏低–董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能–董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能–董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆–没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度–管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障董事会组成结构监管能力绩效考核信息传递参谋机构角色意识案例分析二第27页管理结构存在的主要问题–部门、岗位设置未经科学测算，职能交叉、重叠–信息在各部门之间的横向交流远远不够–组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰–对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足岗位设置信息沟通职责划分绩效评价案例分析二第28页母子公司管理存在的主要问题–公司现有管理结构以集权管理为主，对下属分、子公司的管理过于集中–公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高管理的集中度控制手段案例分析二第29页XXX公司组织结构的综合评价集权化管理程度较高的直线职能制结构决策机构与执行机构高度重合董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式管理结构的效率比