国际人力资源管理

国际人力资源管理福州外语外贸学院经济学院江晓珍刘永仁教授简历1980年考入浙江工商大学企业管理专业1991年毕业于中国社会科学院研究生院曾任山西财经大学工商管理学院教授、硕导、MBA导师；现任山东大学（威海）商学院教授、硕导、企业管理系主任；台湾东吴大学商学院客座教授；南山集团独立董事。长期从事企业管理的理论研究和实践活动，具有国内多家大中企业任职经历。1999、2002两次获山西企业管理协会管理杰出成就奖；两部著作《现代企业制度研究》、《人力资源管理》获山西省优秀成果社科成果奖，多次荣获优秀教师、教学标兵称号。第一讲国际人力资源管理的几个基本问题本讲要点：国际人力资源管理的定义、内容及研究方法，与国内人力资源管理的差异及形成原因，企业国际化与人力资源管理面临的挑战一、企业全球化与人力资源管理的国际化：经济一体化催生企业全球化战略，一份对美国跨国公司高管层的调查结果显示，在企业国际化经营的最重要的60项工作中，有12项是人力资源问题。许多企业的跨国经营实践表明：人力资源管理是最大的挑战。如何在适当的时间、地点、拥有适当的人，是企业走向国际化的关键。二、国际人力资源管理的概念1、人力资源管理的一般概念：组织有效地利用其人力资源所进行的各项活动。具体包括：规划、招聘、绩效、培训、薪酬福利、劳资关系等。它关系到组织对人力资源的获取、分配和使用是否有效。2、国际人力资源管理：广义上讲同国内人力资源管理从事的活动是相同的。但是，由国家不同、文化差异、员工类型等问题而导致的复杂性和困难性要大大高于国内。摩根的三维模型：美国学者摩根认为：国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和所在国类型这三个维度之中的互动组合（详见教材第3页图1-1示）三、国际人力资源管理的主要活动美国人力资源专家SpencerHayden曾于1990年对美国跨国公司的主要人力资源管理活动进行调查并根据问题的提出率排序，结果如下：1.甄选并培训当地管理者（70%）2.对公司的忠诚和激励（70%）3.说当地语言并理解当地文化（66%）4.评价驻外经理业绩（65%）5.管理连贯性体系的计划（59%）6.聘用当地销售人员（57%）7.当地外国经理的津贴（54%）8.聘用并培训他国技术人员（52%）9.甄选并培训本国驻外经理（48%）9.处理海外劳资关系（44%）10.驻外经理的晋升、调动和津贴（42%）。当然，进行上述活动必须考虑到所在国的法律、政治、商业习俗、文化背景、劳动力市场状况等因素。四、国际人力资源管理的研究方法1、跨文化研究：从国际视野来审视、评价组织内部的成员行为，重点是不同文化背景对员工行为的影响。2、制度与理论体系比较研究：着眼于工业关系、人事制度与理论体系的比较分析，试图描述、对比和分析各国和地区的人力资源管理系统特征。为组织国际化经营中的人力资源战略管理提供依据。3、活动实施研究（具体技术研究）：侧重于跨国企业的人力资源管理活动研究。其目的在于揭示企业国际化进程中的人力资源战略、政策及具体技术层面的变化规律及影响因素。五、国际与国内人力资源管理的差异性1、管理活动：增加了国际税收、国际性行政服务、异国环境适应训练、政府关系、语言沟通等新内容。2、全球化的视野：如福利、薪酬、休假、种族、性别等。3、员工生活服务：如银行、保险、投资、婚姻、配偶子女签证、宗教、娱乐等。4、随着企业跨国经营的发展阶段不同，导致人力资源管理活动重点的变化。如员工本地化、企业独立性增强、政府关系调整等。5、经营管理风险：高人力成本（薪金、培训、旅费）、国际客户关系损害、政府更迭、恐怖主义、劳动力市场成熟程度等。六导致国内与国际人力资源管理差异的关键变量1、文化环境：组织行为学认为：文化指一种价值观、态度及行为的形成过程。一个群体或社会的成员所共有的独特生活方式、价值观、态度是很难轻易被改变的。个体的很多行为特征来自其文化传衍。文化差异与文化冲击：文化的差异是客观的，它包含许多复杂因素：如社会、历史、政治和经济、甚至衣食住行、对家庭、对待时间的态度等。它会给新到者带来麻烦。我们称之为文化冲击：人们跨文化工作或生活时所经历的一种冲突。如自我意识、国籍意识、人际关系等，导致心理迷惑和心理紧张。对所在国及当地人产生负面印象。文化意识：承认差别，尊重差异、适应差异。六、2、跨国经营涉及产业类型（产业群）波特（Porter）认为，跨国公司所涉及的产业十分重要，因为不同产业的国际竞争模式差别很大。如果把其看成一个连续体，其两端为：多国产业（在每一国开展独立竞争。如零售、保险、分销等）----全球化产业（在一国的竞争地位受制于在其他国家的竞争地位如商用飞机、半导体）。跨国经营中人力资源管理的角色：根据波特的价值链模型分析，人力资源管理被视为围绕企业的五项基本活动的四项支持活动之一。由于人力资源管理活动贯穿于每一项基本活动和支持活动之中。因此，人力资源管理职能贯穿于企业的整个价值链。其中多国产业情况下主要是为每一国的内部市场提供支持，而全球型产业则应贯彻“协同规则”为公司提供国际性支持。管理方式的一致性与文化环境的多样性六、国际与国内差异的关键变量3、跨国公司对母国市场的依赖：这是影响跨国公司行为和其人力资源管理方式的重要变量。真正的跨国公司方能真正实现人力资源管理的国际化（其主要评价指标包括：海外资产占总资产比率，海外销售额，海外职工人数。如瑞士雀巢这几项指标分别占公司总额的87%、98%、97%）较著名的公司有瑞士雀巢（Nestle’）、加拿大汤姆森（Thomson）、瑞典伊来克斯（Electrolux）、荷兰飞利浦（Philips）英国联合利华（Unilever）公司高层对国际经营管理的态度：唯我独尊与全球思维、国际视野与行动国际导向本讲小结：主要问题：国际人力资源管理的概念、主要活动、国内与国际人力资源管理的差异性、导致差异的变量。重要概念：跨国公司、文化环境与文化意识、摩根三维模型(国际人力资源管理模型)、波特价值链模型参考书目：1.赵曙明等：跨国公司人力资源管理中国人民大学出版社2.迈克尔.波特竞争优势中国财政经济出版社思考题：中国企业的跨国经营战略与人力资源管理的国际化第二讲国际人力资源管理的组织基础本讲要点：国际人力资源管理的组织因素、管理方法、运作模式、企业国际扩张战略与人力资源战略的结合一、影响国际人力资源管理的组织因素：实践证明组织因素决定并影响着人力资源管理活动。在企业由国内向国际化迈进的过程中组织因素对人力资源的影响是明显的。这些因素有：国际化的阶段、在各种国外市场的运作方式、控制和协调的方法、海外经营对整个组织利益的战略重要性等。但是，许多专家均认为人事运作必须先行，即找什么人做这件事。缺乏合适的人目前已成为企业国际化成长的主要障碍。二、跨国公司组织设计与人力资源配置1、组织形态：根据组织决策、评估和控制、信息流和结构的复杂性，珀尔马特（Perlmutter）认为，跨国公司有四种组织方法：即民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。而巴特利特（Bartlett）和戈萨尔（Ghoshal）则提出四种企业类型：国际企业、全球企业、多国企业、跨国企业。2.企业国际化不同阶段的人力资源配置：企业的国际化是一个曲折的过程，各企业的情况不尽相同，速度也有快慢之分。其结构方式、控制方法、人力资源管理政策均有差异。大多数企业的国际化进程要经过以下典型阶段：出口（初级阶段）__销售子公司（成长期）__国外生产（成熟期）__相对独立的子公司（稳定期)企业国际化进程图示：出口许可生产分包经营销售子公司国外生产子公司网络出口部阶段（国际化初期）：出口阶段的组织形态和人力配置以国内为主，驻外人员的选聘培训考核均由国内控制，甚至由代理商完成。总经理生产经理人事经理财务经理营销经理国内国外代理商销售子公司（成长期）此时公司国际业务量增加，在海外市场积累了一定经验，开始设立办事处或子公司，人员配置问题开始受到重视。如母国还是所在国人员的选择问题。但是主要职位仍是由母国派出。总经理生产财务销售出口部人事办事处子公司国际化经营（成熟阶段）国外生产和服务活动的大量增加，使企业管理趋向于设立一个统一管理所有国际活动的机构__国际部。此时的人力资源活动开始增多，包括子公司经理的选拔、所在国管理人员的招募和评价等。但正式的控制是通过国际部完成的随着国际化步伐的加快，企业逐步实现产品（或服务）的标准化和多样化，组织结构和人力资源管理活动也日趋复杂。集权和分权、官僚管理还是规范约束、所在国政治法律环境、文化环境等因素。促使企业的组织结构和人力资源管理走向国际化。常见的国际化公司组织形态和人力资源活动状况图示：国际部结构图：总经理生产营销财务人力资源国内部国际部A产品B产品出口部A国子公司B国子公司生产销售财务人力全球产品部制结构：CEO生产销售产品部财务人力资源产品A产品B产品C产品D欧洲美洲亚太区大中华区营销人力资源全球地区部制结构：地区：CEO生产营销财务人力资源欧洲美洲亚太中国销售人力资源A品B品C品D品矩阵式结构：CEO生产营销财务人力产品副总国际副总欧洲美洲亚太产品A产品B产品C中国人力矩阵式结构：在矩阵结构中，国际部、地区部和产品部整合运营，共享权力。利益冲突公开化。把结构需求和决策过程相匹配这一理念引入到管理系统中。创造了组织上的优势。它使跨国企业做到了全球性的业务优化和每个所在国的业绩最大化。每一方面的问题都会被重视。但是，矩阵结构的问题也是明显的，如职责和权力不清，沟通难度大，多头领导问题等。因此，对人力资源管理提出了更高要求，应更加重视管理者的能力开发和行为约束。特别注意人力资源规划和人员配置问题。跨国公司组织结构的发展：混合型、多中心、事业部、网络式混合型：由于国际业务的不断扩张，许多企业根据产品或市场开发的实际需要，在一定时期内往往同时实行两种组织架构并行的办法，以应付竞争和巿场变化。但却使组织结构更加复杂和难以驾驭。多中心型：这是由美国学者赫德伦（Hedlund）80年代提出的，他认为跨国公司不应拘泥于传统的“总部”形式，因为市场竞争优势并不存在于母国。因此子公司完全可能成为某一产品或某一时期的中心。多中心的构建基础是企业的标准机制、公司文化、品牌、目标和战略。更多的人力资源管理因素。跨国公司组织结构的发展：事业部制：在这种组织结构中，所有的事业部共享资源、共担责任，不分国别。跨国公司负责处理子公司间大量的商流、物流、及信息流、资源分配（人、财、物）。这是一种跨国界的管理同时又不丧失当地灵活性的方式。对总部和事业部的管理者都有很高的要求。网络式：早期对总公司和子公司之间的关系研究倾向于强调资源和人、以及总公司到子公司的信息流。并通过控制和协调来验证。但现代跨国公司流程是多方位的，总公司和各子公司形成了由相互关联的活动和关系所组成的复杂网络。一种新的组织结构形式—多中心的非正式网络开始出现。一种新的管理理念诞生。3.全球企业组织结构的演变对人力资源管理的影响传统职能科层制（60年代）---钻石型网络科层制（80年代）---网络型正式科层中的非正式网络互动（90年代）。多中心网络组织的特征是，除组织内部网络（总部和各子公司）每个子公司同样有一定范围的外部联系（供应商、顾客、竞争者、合作者、所在国政府）。组织结构内部和组织结构之间表现为扁平化，决策权下放至适当单位和层面，不同国家单位间的主要职能部门在地理上的分散化，缩小层次。减少正式程序的官僚作风，强调工作的多样性和各子公司的责任和权力。企业之间的资源共享和协作机制的发展依赖于员工沟通技能和团队合作技能的提高和新的跨文化观点的形成。目前，如福特、丰田、英特尔、飞利浦、松下、东芝等均为网络型结构。企业组织结构演变图示：金字塔式钻石型网络型知识工人子公司与项目小组高层中层基层外协信息系统美、欧、日国际企业组织结构的发展进程组织复杂结构程度国外公司数量和分布母子结构国际部全球部扁平结构矩阵式日本美国欧洲三、跨国经营中的人力