企业系统建设方案2013版

企业系统构建方案长松咨询董事：刘文举长松咨询官网：bj.cs360.cn2013版组织架构和工作分析的灵魂1、愿景与激励的作用，帮助是核心2、3个并列部门间的责、权、利，量化是利器3、4大中心的相互促进与风险防范，安全是根本4、人人有事做，事事有人做，效率是前提5、责任到岗，给人位子与位置，通道是关键6、是人力资源工作的基础：薪酬、绩效、晋升、招聘、培训的基础绩效系统的灵魂1、考核的5个名词：考核指标、指标定义、指标权重、评分标准、评分结果2、考核的3个目的：完成目标、提升胜任力、挑战业绩极限3、一套指标库词典：工作分析转化为绩效指标4、考核的3个关键点：考前签字、考中辅导、考后修订5、绩效工资，绩效与薪酬间的换算6、各类型岗位的关键指标确立1、不是分任务，而是分奖金2、不是分岗位，而是给希望3、不是扣分，而是提升他自己的胜任能力4、不是居功自傲，而是挑战业绩的极限5、不是做工作计划，而是设定诱人奖励6、不是等待转正、加薪、晋升，而是主动申请7、绩效不是“考”出来的，而是辅导出来的8、业绩就是话语权，品行就是通行证9、拿业绩换考绩，拿考绩换收益，拿收益换位子薪酬系统的灵魂1、岗位价值评估：是所有薪酬设计的基础，收入与价值的关系2、五级工资制：适合职能岗位和晋升空间小的岗位3、薪酬设计的三原理及发放三标准4、高管薪酬的核心：个人收益与企业收益捆绑三级目标与三级薪酬，考核项是关键5、营销的薪酬：三级九岗，下级出业绩上级必有管理奖6、生产员工的薪酬：固定+绩效+效益7、技术研发人员的薪酬：固定+绩效+成果+效益8、股东及经营分红：核算是关键9、团队薪酬：以成交手为核心的利益分配10、薪酬为战略目标实现服务1、老板分未来的钱，分钱前要谈好未来和出路2、企业发任何一分钱，都要有依据3、发承诺以外的工资，老板在犯罪、员工会贪婪4、薪酬的本质，就是以薪酬为纽带形成利益共同体5、老板分够员工的，才是老板的6、要拿明天的钱，奖励今天的团队7、要拿社会的财富，激励自己的团队8、钱，不在于发多少，而在于怎么发9、薪酬是关键，梦想是按钮原理适用人群五级工资制价值工资，原理岗位价值评估，五级工资幅度为12%以上企业所有人员，以职能部门，技术部门，辅助员工等为主高管人员工资利润的核算，然后把一部分责任利润分配给相关责任人单一指标考核的高管18个点分红与股权五年制分红，然后转为注册股的办法中高管及决策层分子公司20%股权激励扩张基金与培养干部达到标准，可以扩张并有股权分子公司总经理菲尔德1(三级九岗）管理者分配员工的一种方式，三级九岗，并且业绩达标，围绕成交手设计销售周期短，现金流清晰的销售模式的总监经理员工、适合教育类产品菲尔德2（冲刺法）底线一个标准，目标一个标准，冲刺一个标准，共四个提成标准的薪酬方式营销团队，门店销售、不对等市场团队薪酬按流程分工，按岗位的价值进行薪酬分配流程化作业的生产，工程，技术，营销团队PK薪酬利用单一PK指标，进行胜奖败罚的薪酬分配营销，生产，项目的团队或个人进阶法按照PK或积累业绩对同级别员工进行差异化福利与薪酬方式生产员工与营销员工冲锋法按照一个生产流程计算总工时，再算同市场工时成本，然后整体计件，从而提高效率的薪酬大件生产，整件生产产品的生产体系人员或营销人员小月亮薪酬1、根据员工的技能级别与工作的时间单位2、根据营销的目标完成与费销比3、两项指标进行测算得出收益的薪酬方式生产体系与营销体系OPP薪酬法OPP邀约人10OPP踢单OPP讲师7会议营销或订货会团队企业不同时期的薪酬结构示意图（7个阶段）企业发展阶段特征人员类别薪酬结构创业期企业管理成熟度差，利润不能正常保证运营1【老板+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2【新招人员】第二批人固定底薪+绩效起步期公司管理成熟度进步，利润增长具备一定的稳定性1【高层】零底薪+利润分红2【新增加营销人员】零底薪+销售额提成3【职能人员】底薪+绩效断奶期管理具备一定的自我修复性，而不是一定借助外力管理，公司具备再投资的利润能力1【高层】低底薪+分红2【营销人员】低底薪+销售提成3【技术人员】低底薪+约定奖励4【职能人员】底薪+绩效发展期公司能够同时在两个或两个以上的项目上盈利，并且管理系统健全1【核心决策层】底薪+分红+股份2【高层】底薪+分红3【技术人员】底薪+奖励4【职能人员】底薪+绩效5【辅助类员工】固定工资（死工资）加速期公司能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，同时有一套平行扩展的机制，利润增长在两倍以上1【核心决策层】底薪+事业部分红+股份2【高层】底薪+事业部分红3【营销人员】底薪+提成4【职能人员】底薪+绩效5【辅助类员工】固定工资（死工资）品牌期社会认知度高，盈利点在品牌文化，而不是价格，公司系统健全，利润稳定1【核心决策层】底薪+事业部分红+股份2【高层】底薪+事业部分红3【营销人员】底薪+提成4【职能人员】高底薪+高绩效5【辅助类员工】固定工资（死工资）衰退期公司产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低【所有人员】保障工资销售系统之薪酬分析表1、杠杆工资是指当地最低保障工资的整数2、完全自然销售，可以无提成一般不按销售额，看单位个数提成3、一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪（指当月内销售回款客户数≥3个）4、无技术性销售，杠杆工资的1-1.5倍5、技术型销售，杠杆工资的1.5-2倍（技术型销售是指销售人员必须成为产品专家，如，化妆品、软件）6、销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的2-4倍（销售平均周期包括达成销售并回款（见到钱）的整个周期）7、产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润（多见于工业品企业，产品种类较多，且各大类产品的毛利润不尽相同，企业需自行核算）毛利润=销售—约定成本8、工程销售可以为工程利润分红（多指工程项目，需时周期通常较长，有压款、尾款）9、直销，杠杆1-1.5，高提成10、三年标杆财务自由，可以无底薪岗位产品业务员特种兵销售管理者工资三个月持续有业绩1500200010天（留存线）光盘，工具包，研讨会约50%同前活下来1个月（生活线）工具包，操盘手9%-10%12%保证1/3的员工，有优质的生活季度（事业线）系统班8%10%有晋升机会和空间年度（价值线）综合销售类产品10%12%独立销售高价产品培训企业大学流程化训练TTT文化狼文化同前晋升概率走向管理者，收到下级佣金1比8总经理人选1比3事业保障要素三个核心要素之一销售能力创业要素的管理要素最大支付能力数量4亿至少1000名100名销售岗位薪酬本质岗位产品业务员特种兵销售管理者基础工资保证出勤1500客户工资要求搜集10个有效客户名单1000协议价值工资与客户签订意向协议书2000完款合同提成总提成比例（100万则提3万3%进度提成假设工程周期为一年，预付（1.2万/12个月=1000元，每月付）款3%*40%/周期利润，工程结束后再统一结算给付培训MOT文化鹰晋升概率1：8，放大四倍周期事业保障要素销售，流程、产品管理、关系五项最大支付能力数量大客户销售薪酬本质岗位产品研发类职能技术类工程师基础工资高中低中胜任力工资流程工资及工作环节工资业绩分享收入与利润分红收入采购提成利润培训文化晋升概率事业保障要素最大支付能力数量技术人员工资原理分析图岗位固定工资绩效工资高级绩效工资区域经理40014002000代区域经理40010001200店长40010001200代店长400500700高级业务员400500700转正业务员400400600实习业务员4000600注：高级绩效工资指个人业绩在所有人员业绩中排名前二名时使用；或前30%以内的高级绩效工资与绩效工资只能取其一使用门店式工资原理分析图行业参照基数总提成服务业销售额≤21代理业销售额≤7快消品销售额≤13工业品毛利润自行核算、一般利润分红行业参照先新部门后老部门先新员工后老员工先高层后中基层先营销部后职能部薪酬调整的一般顺序招聘的灵魂1、两个名词：做局、吸引2、三个原则：谁的事？谁决策？啥标准？3、三个共同体：高管谈梦想，中层谈荣誉，基层谈利益4、四个工具优秀标杆的制定文化匹配度的选取价值需求的工具掌握行为面试的工具掌握5、四套系统结构化行为面试系统招聘广告书写系统关键人才引进系统竞争对手人才库系统1、管理者自我培养，技术人才可以挖2、招聘就是一场营销3、招聘是管理者的事4、招聘入职的过程就是洗和杀毒的过程5、人才市场是收集信息的地方生涯规划系统灵魂1、晋升路线图设立职系，所有职系通到董事会2、晋升标准表3、标准的制订：业绩、学习、人才、品行4、绩效考核成绩连续三个月达到85分以上5、执行的公开文化：激励、未来、安全1、晋升是对员工的结果负责2、晋升是一个人对公司贡献的证明3、晋升是管理者和别人建立恩德关系4、晋升是让员工关注荣誉、成长5、晋升是给员工清晰、安全的未来6、给人希望，可以给员工提成长条件7、给员工未来和出路，就是企业的强大1.PK文化是所有的能力用结果证明2.PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰3.PK文化是敢于比赛，敢于挑战4.PK的关键不在于输赢，而在于成长5.PK让业绩明显提升，利润增加，6.PK是让强者更强，弱者变强的过程7.冠军不是用来崇拜的，冠军是来超越的8.PK是让员工参与竞争，并关利益的同时，更关注注荣誉9.PK就是让人在公众面前，做出公众承诺，并付出公众行动PK机制与员工潜力的灵魂1、系统就是规律，谁掌握规律的趋势，谁就是赢家2、系统是检测过程的合理性，保障结果的可控性3、系统是改革的思路与前提，违背系统，就是失败4、系统是客观存在，我们只需站在别人肩膀上5、“摸着石头过河”，害了中国太多的成长型民营企业6、系统管理就是管理回归基本管理层面，回归原点7、少林寺千年流传，是“48个大坑”的基本功企业组织系统建设导入顺序图财务清晰组织愿景招聘管理人才培养生涯管理工作分析薪酬管理绩效管理建立系统，回归企业管理基本层面企业管理系统企业组织系统企业营销系统企业财务系统企业大学系统企业招商系统企业战略系统机制第一、制度第二空间第一、岗位第二荣誉第一、薪水第二信仰第一、理想第二传承第一、挣钱第二没有《营销系统》，企业做不大没有《组织系统》，企业做不强没有《招商系统》，企业做不快没有《企业大学》，企业做不久没有《财务系统》，企业做不稳他们是系统建设的见证者60%的企业1年内业绩增长1倍—10倍不等一切为了帮助客户30%的企业半年内企业管理成熟度明显提升10%的企业正在使用勇气比技术更重要专家团队和企业决策者共建企业方案现场必须做出企业个性化的方案我们共同见证企业系统方案落地已开班32期，更多的企业正在收益1、他们分布在全国各地，涉及服务行业、生产行业、代理业、快消品、门店连锁等超过4000家2、他们经济增长在30%-1300%之间3、现场辅导专家40人，共同作出方案4、一个企业的个性化方案5、后续跟踪服务，解决落地难的问题建系统吧，超值的投资回报•今天报名•企业调查（出诊断书）•集中原理辅导，一次六天•方案修订•导入，协作企业建立其系统的导入工具盒•1年的导入落地辅导•无风险：第一天课程结束后，不满意全额退款合作过程工具包+3个企业操盘手方案A方案B3个系统方案班=5万=20万组织系统+营销系统+企业大学+OPP招商+财务系统+5个企业操盘手+10个精英班股东的选择：1：单个公司一般不超过三个人2：除了核心技术我们不以吸纳资金来吸引股东3：不应情感关系吸纳与家庭有关的人员应收账款（大客户销售薪酬管理）1：了解客户（工资500）2：分析客户的组织（工资500）3：个性化进行客户组织的公关：1%的提成4：书写表述与中标：0.5%提成5：组织实施：0.5%提成6：后续的收款：1.5%提成7：尾款的评估与流程化运作：1.5%提成8：继续研发新产品，卖给老客户：原提成的120%我要实现公司的目标，多少人实现我的目标，我的关键人才在哪里？MOT：长松公司最需要的岗位是哪个岗位MOP：业务员、营销经理、营销总监及总经理、讲师、咨询师、OPP讲