人力资源管理概论 3

第三章人力资源管理者和人力资源管理部门1学习要点：1.人力资源管理者和人力资源管理部门的出现2.人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务3.人力资源管理者和人力资源管理部门的角色4.人力资源管理者应具备的素质5.人力资源管理部门的组织结构6.人力资源管理的责任7.人力资源管理部门的绩效2第一节管理者概述一、管理者及其分类管理者简单地说，就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。按照不同的标准，可以将管理者划分为不同的类型：1.根据在组织中的层次不同，可以划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三类。32.按照管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理者。3.依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。管理活动和组织目标的实现具有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。高层管理者中层管理者基层管理者图3-1管理者的层次4二、管理者的角色“角色”，指与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式，也就是人们对处在特定位置上的人的行为期待。角色的认知，对于人们的行为具有重要的导向性作用。关于角色的研究最具代表性的应当是亨利·明茨伯格在20世纪60年代末所做的研究。在大量观察的基础上，明茨伯格对管理者的角色进行了界定，认为有10个不同的但却高度相关的角色，这10种角色主要体现在三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。每种角色都对应一定的描述和特征活动（见P87表）。5因为明茨伯格的研究成果是基于对5位总经理行为的观察而得出的，因此这10种角色并不完全适用于中层和基层管理者，例如挂名首脑的角色和企业家的角色；而且后续研究表明，即使同样是高层管理者，在不同规模的组织中，其角色也是有侧重点的。角色的重要性小企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人资源分配者企业家挂名首脑领导者传播者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家高中低图3-2大企业和小企业管理者的角色变化6三、管理者应具备的技能1.技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。2.人际技能：就是与人打交道的能力。3.概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。7所需技能高层管理者管理层次图3-3管理者的层次与所需技能的关系中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能第二节人力资源管理者和人力资源管理部门一、人力资源管理者和人力资源管理部门的出现（自己了解）二、人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务综合很多学者的观点，可以将人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的活动划分为三大类：一类是战略性和变革性的活动；一类是业务性的职能活动；还有一类是行政性的事务活动。8根据帕特里克·赖特和加里·麦克马汉的研究，人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的各类活动，其投入的时间和具有的并不是正相关的。9产生的附加值战略性和变革性的活动业务性的职能活动行政性的事务活动10%10%60%30%30%60%投入的时间图3-4人力资源管理活动类型及投入产出情况近年来，随着计算机、网络技术的发展和专业人事代理服务公司的出现，人力资源管理者和人力资源管理部门可以省去大量的行政性事物活动，或剥离出部分业务性职能活动，这使他们改变自己的工作层次成为可能。通过一些手段，人力资源管理者和人力资源管理部门可以节省出大量的时间及经理来进行附加值较高的活动，从而使自己的工作层次发生根本性的变化，从三角型转变为菱形（见图3-5）。1011行政性的事务活动战略性和变革性的活动业务性的职能活动行政性的事务活动战略性和变革性的活动业务性的职能活动计算机和网络技术专业的人事代理公司图3-5人力资源管理者和人力资源管理部门工作层次的变化三、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色第一种：美国国际人力资源管理学会认为人力资源管理者应该承担以下四种角色：12变革推动者业务合作伙伴领导者人力资源管理专家图3-6人力资源管理者的四种角色第二种：密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门应扮演的角色划分为四种：13未来/战略人员日常/操作过程战略伙伴员工激励者变革推动者管理专家图3-7人力资源管理者和人力资源管理部门的角色第三种：戴夫·乌里奇在2005年对上面的四种角色进行了补充。提出了人力资源管理者和人力资源管理部门的五种角色。14图3-8人力资源管理者和人力资源管理部门的五种角色人力资本开发者员工鼓舞者领导者战略伙伴职能专家四、人力资源管理者应具备的素质根据学者们的研究成果和企业的具体案例，在这里我们将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。专业知识：指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，就如同财务人员要具备财务知识、技术人员要具备技术知识一样。业务知识：指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务。实施能力：主要是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。思想素质：指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。15五、人力资源管理部门的组织结构组织结构是指人力资源部门在真各个企业组织架构中的位置以及自身的组织形态，人力资源管理部门的组织结构一定程度上反映了人力资源部门的地位，体现了人力资源管理的工作方式，也决定了对人力资源管理人员的需求。人力资源管理部门传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的，也就是说按照人力资源管理的职能设置相应的部门和岗位。1617小型企业：综合管理部行政主管人力资源主管后勤主管招聘助理薪酬助理图3-9小型企业人力资源管理部门的组织结构大中型企业和特大型企业人力资源部门的组织结构见书P97。这种组织结构的设置，可以使人力资源管理工作的分工比较明确，有利于经验的积累，但是同时也存在一系列的问题：首先，这种设计容易使各个职能的衔接脱钩，导致整个人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应；其次，他混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变；最后，这种设计没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。18近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，人力资源部门的架构也发生了根本性的变化，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式，图3-10：19人力资源部服务中心业务中心专家中心图3-10新型的人力资源管理部门的组组织结构六、人力资源管理的责任尽管人力资源管理者和人力资源管理部门的全部工作都是从事人力资源管理活动，但这并不等于说人力资源管理的责任都要由他们来承担，在企业中，从高层到基层，应当说所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。举一个例子来说，如果将人力资源管理比作人体的血液，那么各个部门就是人体不同的器官，不论哪个器官，血液都要流经它。20所有管理者要承担人力资源管理的责任之原因：第一，企业制定的各种人力资源管理制度和政策、做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的时机，才有助于企业经营发展。第二，企业的各种人力资源管理制度和政策是要实施的，只有真正落到实处才能发挥效用，而制度和政策的实施单依靠人力资源部门是不够的，还需要各个部门的支持和配合，只有他们积极地在本部门推行，相关的制度和政策才能有效地落实。第三，人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源管理工作要贯穿于对员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门中的，所以各个部门的管理者就要承担起这种责任，在平常的工作中对员工继续拧培训和激励。21人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个：是制度制定与制度执行的关系；第二个：是监控审核与执行申报的关系；第三个：是需求提出和服务提供的关系。22职能人力资源管理部门非人力资源管理部门职位分析1.根据其他部门提供的信息，编制职位说明书2.与其他部门进行沟通，修订职位说明书1.向人力资源管理部门提供信息2.配合人力资源管理部门修订职位说明书表3-1人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工七、人力资源管理部门的绩效对人力资源管理部门的绩效进行衡量，具有重要的意义，它可以使企业的高层和其他部门更加直观、具体地看到人力资源管理部门的工作业绩以及对企业经营业绩的贡献，这有助于强化对人力资源管理的重视，提升人力资源管理在企业中的地位。（在国内有些企业中，人力资源管理部门一直得不到重视，这项工作实施的不力不能不说是一个很重要的原因。）23评价人力资源部门的绩效，可以从两个方面进行：1.评价人力资源管理部门本身的工作24职能活动定量评价指标举例招聘甄选1.收取简历的分数2.组织考试、面试的人数3.填补空缺职位的平均天数4.招聘员工的平均成本5.应聘人数与录用人数的比例6.招聘人员的平均在职时间培训与开发1.各类员工接受培训的人数与该类员工总人数的比例2.员工平均的培训经费3.总的培训人次数4.各类员工平均培训的时间表3-2人力资源管理部门绩效的定量评价指标25指标名称：培训的质量等级定义1选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的实践经验，授课方式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受。2选择的老师的理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动，讲授的内容基本能够结合企业的实际，大部分内容能够接受。3选择的老师的理论功底和实践经验很差，授课方式呆板，讲授内容没有结合企业的实际，大部分内容接受不了。表3-3人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例）2.衡量人力资源管理部门的工作队企业整体绩效的贡献这个方面的评价，难度相对要大一些，这是因为人力资源管理部门的工作成效一般很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量。其中比较有影响的有：1.人力资源有效性指数；2.人力资源指数问卷。另外，人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化为对中介变量的测量，常用的中介变量有：1.工作满意度；2.组织承诺。26