经理人与组织――彼得德鲁克

欢迎共同研讨《经理人与组织》深圳·2006年5月20-21日2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心2德鲁克系列管理课程之《经理人与组织》主讲：彼得•德鲁克辅导：黄建东北京光华管理研修中心2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心3以前学过管理？没学过管理16%学过管理84%2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心4对德鲁克的了解程度5%0%67%28%不太清楚听说过看过他的书学习过2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心5想学什么53%21%32%15%31%31%与上级有效沟通与平级管理者有效沟通与下属有效沟通如何做规划如何做有效决策平衡工作和生活的关系2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心6本课程学习目的1.有效经理人的关键概念。经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系：与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关系2.通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的技能。管理的关键技能：规划、决策、执行3.构建管理语言；管理思想；达成组织目标；实现个人价值2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心7课程结构决策篇承担决策风险经理人规划篇摆脱昨天的包袱共事篇着眼有效贡献辅佐篇发挥上司长处2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心9辅佐篇——如何有效辅佐上司本单元的学习目标管理上司也是经理人的职责；提供与上司有效相处的技巧，进而学习如何有效辅佐上司。2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心10谁是管理者：三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：“我在混口饭吃。”第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。”第三个仰望长天,目光炯炯有神地说：“我在建造大教堂。”德鲁克：《管理实践》只有第三个石匠才是真正的“管理者”。2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心11德鲁克为什么研究管理？怎样创造一个能够成功运转的社会？答答案：一定要创造能够发挥作用的机构及组织。怎样创造能发挥作用的组织？怎样提升管理者，使他能创建可以发挥作用的组织？2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心12德鲁克的管理思想管理实践、有效的管理者目标管理与自我控制确定企业在八个领域内的目标企业、社会价值观事业理论管理的任务管理的技巧为什么做什么怎么做2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心13责任、贡献、结果“有效的管理者经常问自己：‘对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？’他强调的是责任。”德鲁克：《卓有成效的管理者》责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心14责任“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心15管理是什么？“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。”“界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”——彼得·德鲁克2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心16管理的三大任务完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心17管理者的五项工作设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才(包括自己)2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心18女秘书PK外企老板2006年4月7日晚上，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。这封电子邮件最终成为整个事件的导火索。“瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心19女秘书PK外企老板“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心20德鲁克案例分析（1）请在《学员手册》中找出案例“你会管理你的上司吗？”1.各自阅读案例；2.完成案例后面的表格。请在表的左栏中列出拉里对老板韦伯的抱怨,在表的右栏中列出弗兰克的感悟。3.小组讨论；4.各组推选代表在全班分享讨论结果。2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心21不同的态度不同的结果拉里的抱怨碰到了一位无法相处的上司提交的报告他从来不看8:30准时向上司请示，可他不买帐上司事先没有得到坏消息会很恼火上司连回归分析法都看不懂上司是一个拒绝变革的老顽固结果：辞职弗兰克的感悟管理上司是经理人的职责上司可能是聆听型上司可能是下午型的上司不喜欢意外上司无须成为一个通才不能主观臆断，应看客观结果结果：晋升2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心22德鲁克录象案例通用铅管公司业务部经理雷恩欧洲业务处主任杰恩信息部经理宝拉制造部经理华特公共关系部经理麦克财务部经理唐尼会计处主任艾得总经理汉特咨询顾问德鲁克2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心23《辅佐篇》录像片案例参考问题1.汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处理更改订单事件？2.宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议给上司？3.唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工作风格？4.麦克在辅佐上司方面有什么可取之处？为了让上司的工作更有绩效，你认为是要纠正他的缺点还是发挥他的长处？5.为什么要辅佐上司取得绩效？2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心24案例要点回顾：雷恩1.联邦政府关于灌溉系统的定单，6个月前客户曾考虑改为低压管线，但未确定；2.10天前，客户更改定单，唐尼没有告诉汉特；3.一周前，汉特与国务卿一起用餐，并不知道更改定单的事。汉特大发雷霆2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心25案例要点回顾：宝拉宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事1.6000美元，技术性高，你无法了解它2.用专业术语解释3.无法确定五年内不被淘汰4.不知道其他公司是否在用5.制造商保证可以省钱汉特：去找事实根据来！2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心26案例要点回顾：唐尼1.唐尼把会计主任98页的报告交给汉特2.汉特要唐尼告诉他报告的重点3.汉特不能明白内容4.汉特要求口头报告，并把图表放大5.报告要简单明了汉特：国务卿会认为我是个傻瓜2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心27案例要点回顾：麦克1.工程超过预算，工期延期2.可以按照原来的进行，但不妥当，将来要付出代价3.我会全力帮助你汉特：同意向董事会报告2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心28辅佐上司之道不要低估上司。不要让上司感到意外。上司是你赖以发挥才干的第一人。上司也是平凡人。问上司如何才能使他更有绩效。让上司了解能对你期望什么。用上司之长，补上司之短。2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心29如何推销建议给上司（一）研究回顾成功的案例把上司的目标纳入你的建议作计划通盘考虑将部门目标与上司目标相联系对目标的实施结果进行评估成本与利益2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心30如何推销建议给上司（二）准备熟悉资料采用图表选择汇报时机进行汇报先报告利益，再报告细节冷静,热情如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案跟进上司接下来的行动谢谢上司支持2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心32如何了解上司风格倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。阅读：研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属。观看：观察上司在会议及工作中，时间花在谁身上？为什么？发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道。2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心34德鲁克铭言只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也仰赖于上司。不要指望去教育上司让上司按照他的方式行事共事篇着眼有效贡献2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心36共事篇——如何有效地与各部门经理人协作本单元的学习目标1.认识同事关系的重要性2.改善与同事有效合作的技巧2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心38《共事篇》录像片案例参考问题1.唐尼与杰恩为什么发生冲突？你如何看待这种冲突?2.汉特给唐尼什么指示？你同意吗？3.宝拉和同事相处时存在什么问题？4.华特处理员工抱怨有什么错误？5.运作单位和职能部门为什么容易沟通不良？你认为应该如何改善?2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心39案例要点回顾：唐尼唐尼和杰恩因为预算发生争执。唐尼请求汉特调解，汉特建议唐尼搞清楚他们究竟需要你帮助他们做些什么。公关经理麦克、信息经理宝拉、生产经理华特就工厂自动化计划与工人代表对话。宝拉解释自动化，让人一头雾水生产线出现的问题演化成了劳资纠纷，合约问题华特并未通报给麦克2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心40贡献、人际关系与沟通有效贡献促成有效的沟通一种感知一种期望造成需求信息并非沟通良好的人际关系相互沟通团队合作自我发展培养他人2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心41为顾客服务1985年，卡尔·阿布里奇(Albrecht)所写的畅销书《服务美国》(ServiceAmerica)中有这样一句名言，简明描述了内部顾客关系：“如果不是正在直接为顾客服务，那你最好为服务顾客的人服务。”2006-5-20/21bcmi.com.cn北京光华管理研修中心42沟通不良不是原因“沟通不良是结果，不是原因。你的经理人要做的，正如你刚才对唐尼所说的，要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经理