煤炭企业组织结构的创新

中国煤炭学会经济管理专业委员会第二次现代煤炭企业管理前沿问题研讨班煤炭企业组织结构的创新中国煤炭学会经济管理专业委员会名誉主任中国矿业大学管理学1煤炭企业组织结构的创新组织结构是组织成员在职、责、权方面的组织体系，简称为权责结构，其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调的方式的总和。主要包括职能结构、层次结构(纵向结构)、部门结构(横向结构)和职权结构。企业组织结构的主要特征因素可以概括为管理幅度和管理层次、专业化程度、集权程度、分工形式、地区分布、关键职能、标准化(规范化)程度和组织成员结构等八个方面。影响组织结构的主要因素有企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模和组织的生命周期等。一、目前存在的企业组织结构类型目前常用的组织结构模式主要有以下几种：（一）直线型组织结构这是一种最为简单的组织结构模式，此种模式中职权从组织上层直达组织基层，其特点是：组织中每一个主管人员对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权。（二）职能型组织结构这是一种按职能分工实行专业化部门划分的组织结构模式。此种模式中，在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。（三）直线——参谋型组织结构这种模式的特点是：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工和统一指挥；把管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员，前者有一定决策权、指挥权并承担相应责任，后者只有建议权，没有决策、指挥权；实行高度集权。（四）直线——职能参谋型组织结构这种模式结合了直线——参谋组织结构和职能组织结构的特点，在某些特殊任务上授予职能参谋人员一定权力，由其指挥下属人员，并对他们的直线主管负责。参谋部门若与下属直线部门产生矛盾，则由上层直线主管协调解决。（五）事业部制组织结构事业部制又称联邦制，实行集中领导下的分权管理。此种模式下，企业按产品、部门或地区划分若干个事业部（部门或分公司），各事业部独立经营、单独核算，企业最高管理者则保留人事决策，财务控制、规定价格以及控制监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。（六）矩阵结构这是由专门从事某项工作的工作组形式发展而来的一种组织结构，工作组是根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散的形式。如果一个企业同时组织几个工作组，而这种工作组形式长期存在，就会出现一种新的组织结构，即矩阵结构。矩阵结构有二维矩阵结构和多维矩阵结构。（七）委员会制组织结构2这是由一组人组成的实行集体决策、集体负责的组织结构模式，如董事会、工作委员会、协调委员会等。（八）自由组织结构这种模式打破了传统组织结构的刚性，注重部门分割与工作描述，经理人员就某一特定工作被授予权力，高层管理人员只管利润和稀缺资源的配置。它使所有的部门、单元、下属集中在一起工作，并体现出集中控制与分散合作的和谐统一。此种模式具有高度应变性，在高新技术行业中采用得越来越普通。以上这些模式各有其优缺点，有其适用范围，而且在现实的企业中，一般都采用比较复杂的组合形态而非单一的结构模式。同时，模式也不是一成不变的，随着内外环境的变化，模式也应适时加以改变。二、国内外煤炭企业组织结构的典型模式（一）美国塞浦路斯煤炭公司1．公司基本情况图1塞浦路斯煤炭公司机构设置美国大的煤炭公司一般分为总公司与地区分公司两级，在总公司层级设有负责计划、生产、技术、销售等职能的管理机构，地区分公司设在主要产煤区，负责管理下属的煤矿与选煤厂。例如，塞浦路斯煤炭公司的机构设置分为四个层次，如上图1所示。第一层次：公司治理结构。公司的最高权力机关是董事会，董事会由董事长主持，定期或不定期召开会议，公司的日常工作由公司总经理负责。第二层次：管理职能机构。在总经理之下，设置技术开发、市场开发、设备、露天生产、井下生产、行政和人事等部门。总经理直接负责设备与人事部门，其它各部均由副总经理负责。第三层次：地区分公司。塞浦路斯煤炭公司在露天生产与井下生产两部门下，各设四个地区3分公司。地区分公司设在产煤区，直接管理本地区各煤矿和选煤厂的生产经营活动。第四层次：煤矿。煤矿是单纯的生产单位，不设职能科室，只有少数办事员，机构简单，层次减少。2．美国煤炭公司的组织机构特点①、公司的地区跨度大。一个煤炭公司可能在多个地区设有分公司，而我国的煤炭企业一般是按产煤区设立的，基本上不存在地区跨度。②主要的职能机构设置在总公司层次，地区分公司与煤矿所设的职能机构很少，煤矿是单纯的生产单位，而我国煤炭企业在总公司与煤矿都设置了大量机构，而且上下对应。（二）波兰的硬煤开采公司1．公司基本情况图2波兰硬煤开采公司组织结构图波兰硬煤开采公司是硬煤总公司下属的一个具有法人地位的公司，是由70多个煤矿、建设公司和设计研究单位等组成的大型联合企业。硬煤开采公司的机构设置分为三个层次，如上图2所示。第一层次：公司的治理结构。公司的最高权力机关是开采公司委员会，由总经理和经理组成。公司还设立了一个“技术经济委员会”，它是一个咨询机构。领导关系简单，实行经理负责制，一级只对一个直接领导者负责。第二层次：管理职能机构。在总经理之下，设置副经理3名，总工程师若干名，总会计师一名。下设四个部：技术部、经济部、职工事务部和财务部。机关定员200人，行政后勤人员只占职工总数的10％。办公室较为精干，通常只有1—2人，而且都是妇女担任秘书、打字和服务。第三层次：煤矿。煤矿是内部核算单位，全矿设矿长一名，第一副矿长兼总工程师一名，经济副矿长一名，行政副矿长一名，总会计师一名，其所属科室与开采公司的处室相对应。42．波兰煤炭公司的组织机构特点①机关处室比较齐全，与我国煤炭企业有许多相似之处，但在人员配备方面较为精干。②煤矿层次的机构也是与公司层次的机构对应设置的，这与我国的情况相类似。③职工事务部中，也有一些在我们看来是“企业办社会”的机构。（三）英国的地区性煤炭公司在英国的能源部下，设置统管全国煤炭工业的“英国煤炭总公司(Britishcoal)”，总公司下面设置5个地区性煤炭公司，地区性煤炭公司下面共有65个矿井。地区性煤炭公司的机构设置如图3所示：图3英国地区性煤炭公司机构设置图(四)德国鲁尔煤炭公司德国鲁尔煤炭公司的机构设置分为四个层次，如图4所示：5图4德国鲁尔煤炭公司机构设置图第一层次：公司的治理结构。公司的最高权力机关是董事会，董事会由董事长主持，下设五名副董事长，董事共14人。董事长负责全面工作，其它副董事长分管生产、财务、贸易及人事与福利。第二层次：管理职能机构。在董事长之下，设置地面生产、井下生产、矿山测量、矿山灾害以及销售、社会福利、技术服务部门等第二层次：地区分公司。共有两个地区分公司。第四层次：煤矿。（五）我国XX公司XX公司的管理模式为三条线管理：一是煤炭生产线，这条线的特点是精干高效；二是生产服务线，这条线的特点是集约经营；三是生活服务线，这条线的特点是推向市场。公司的组织机构有以下特点：公司内部分为两个基本层次。第一层次是由五个部构成的公司管理层，它们承担全公司的原材料采购、产品销售、技术进步和投资决策四大职能，发挥规划协调、参谋咨询、服务指导与监督控制作用。第二层是由多个法人和分支机构构成的公司运作层，它们由原来的事业中心转为成本中心，由成本中心转为利润中心，法人代表拥有比过去更大的人财物自主权，同时对公司的发展、资产增值及职工提高收负责。在公司管理层按照“重心下移，精简高效”的原则设计，职能范围界定在要素管理和价值形态管理上，把处室改成综合职能事业部，这非常值得借鉴和学习。6图5XX公司的组织机构图（六）我国XX煤业集团公司我国XX煤业集团公司的组织机构基本如下图：7图6煤矿集团组织机构图XX煤矿集团组织机构整体分为_三个层次，即公司治理结构、公司管理机构以及成本中心或利润中心，从横向把公司组织机构分为五条线，即中央业务部门、煤炭生产部门、基本建设部门、非煤产业部门。对于这五种业务部门，按两种模式，即成本中心或利润中心组建，并以利润中心为主。（七）开滦某煤矿内部市场管理模式8图7开滦某煤矿内部市场管理模式（八）平朔XXX煤矿图8平朔XX煤矿组织机构图9（九）永煤集团某煤矿机构设置图图9永煤集团某煤矿组织机构图三、传统企业组织结构存在的弊端传统的企业组织结构的形成与亚当．斯密的分工理论密切相关。20世纪20年代初期，福特汽车公司的创始人亨利．福特首先将分工理论应用在生产现场，创立了著名的“福特制”，以”福特制”为开端，几乎所有的企业或行业都在机械化、自动化的基础上采取了劳动分工的做法，随后，不仅在生产现场，企业内部的其他管理部门也纷纷按照专业分工的原则设置机构和安排职务，产生了诸如计划、财务等专业管理部门及相应的专业管理人员。正如福特把斯密的分工原理应用于生产一样，通用汽车公司的总裁斯隆将其应用于管理，创造出层层上报的金字塔组织。在该组织中，纵向的管理层级之间等级明确，横向的职能部门之间界限清晰，斯隆的这套分工方法逐渐形成了分工精细的职能层级式组织结构，也就成为目前许多企业通行的组织结构模式。在企业内部精密的分工下，不同管理层次权责明确，员工工作内容单一，企业内部管理和规划都比较容易。这种组织模式曾经很好地服务于企业，为提高劳动生产率和企业竞争能力发挥了巨大的作用，但是，在知识经济时代，企业所处的环境条件发生了重大的变化，企业接触的信息量激增，市场变化莫测，机遇转瞬即逝，企业的活动量显著增加，活动范围明显扩大，这些变化使得传统企业组织结构的弊端凸显，难以适应新形势下企业持续发展的需要。1．复杂的中间管理层阻碍了信息的有效传递，降低了企业决策的质量。在传统的企业组织中，上下级之间形成了一条一丝不苟的信息传递链，高层的信息要经过中间管理层层层传递到达基层，基层的信息也要经过中间管理层层层上传到达高层。即：“上情下达”与“下情上报”。从企业运行的实际情况分析，有关生产、销售、竞争、需求等事关企业生产运营的重要信息，大多发生在企业的最基层，而事关企业发展全局的战略规划却是由企业的最高层做出的，从理论上讲，由基层上传给高层最真实、最确切的信息，才能保证战略规划真正符10合企业发展的需要；而高层的战略意图只有被基层准确理解，才能确保其正确贯彻施行。但是，在传统的企业组织中往往存在着若干复杂的中间管理层，正如米尔斯(D.Q.MIlls)所说，这个中间管理层，“就像一个百慕大三角，信息从两端流入，只是一去不返。“从高层向下流入”三角区”的信息到达基层时，变成了一连串互不相关的、似乎是任意做出的指示，“精髓丧失了，剩下的只有字母”，从基层向上传递的信息经过“三角区”的过滤，也变成了“一系列毫不相干事情结果的汇报”。日趋复杂庞大的中间管理层阻碍了信息的有效传递，一方面使高层决策者难以获得最确切的信息而直接影响企业决策的质量，另一方面也使基层员工难以正确理解高层的意图从而影响企业决策的正确执行。2．部门本位主义导致忽视全局利益的现象不断发生，无法实现企业整体效率的最大化。在传统的企业组织结构中，横向的职能部门的设计是基于提高专业化效率的考虑，即：每个职能专业部门都只在自己的专业领域内发展，各部门的专业化程度非常高，企业只需要依靠少量的各部门的专家就能有效地控制整个企业的运行。但在实际运作中，由于各个职能部门分工明确，每个职能部门可能更多地考虑自己部门的利益而忽视企业的整体目标，各个部门之间常常由于本位主义而引发冲突，比如设计部门设计产品时强调最高技术标准，却不考虑顾客购买能力和企业生产条件的限制，营销部门希望产品多样化以更多更好地满足消费需求，而生产部门为了提高生产效率却不愿意有任何创新，等等。管理人员为加强部门之间的横向沟通、协调冲突不得已必须花费大量的时间和精力，这无疑增加了企业的成本支出，降低了企业运行的效率。其次，由于职能部门各自分管一块，当顾客与企业接触时，他必须在不同职能部门之间来回奔波，直到问题最终解决。比如企业的某件产品因出现质量问题导致退