标杆管理培训项目建议书11

标杆管理培训项目建议书注：本项目建议书课程为陈泓冰老师的知识产权课程，严谨外传或用于其他商业用途，违者必究一、项目背景和目标（一）企业项目背景（具体企业资料后加）（企业背景及企业启动培训背景）（二）培训项目专案背景从2008年起，国务院国资委对于央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业先进水平。河北省针对对标行动发布“五十八号文件”，对标管理的培训及实践在河北省深入展开，短短两三年时间，省内国有及民营企业就为河北省增加财政收入增加值贡献数千亿元。各省国资委、工信委纷纷效仿，如陕西省对标管理工作由省长亲抓，黑龙江省由省长助理亲自督办，广东省各大型企业也已经陆续行动起来。直至2012年国务院国资委对开展标杆管理新的指示：在全球化、信息化的背景下，中央企业与国内其他企业一样要抓住改革发展重要战略机遇期，进一步加强管理和管理创新，促进企业更好地实现可持续发展。进一步加强“对标管理”，挖掘潜力，突破发展瓶颈。在全球化背景下，做强做优企业，首先应从对标开始。通过与国内外同行业一流企业对标，能够发现企业存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈问题，加上配套的考核、管理措施，可以有效促进企业管理的改善。加强对标学习是企业提升管理水平、逐步实现世界一流的重要途径。但是，纵观全局，标杆管理在全国各地、各行业的推广还很不平衡，有些企业开展标杆管理还停留在单纯指标对标的层面上，不能做到深入持久；有些企业对标没有收到良好的效果，流于形式中途流产了；在开展“对标管理”上还存在或多或少的问题。而本次“标杆管理集群辅导式培训项目”为企业开展“对标”学习及推行管理提升、降本增效，提供最佳的机会。二、培训项目流程及工作方法（一）内训简介在标杆管理培训方面，我们将严格按照**与**的服务流程，从项目前期调研到培训课程设计，再到培训课程实施，最后效果评估和跟进工作，提供全程服务。（二）本项目具体服务流程结合贵企业具体要求和标杆管理内训操作方法，特别为贵企业设计出项目工作流程和培训效果的控制流程。1、培训工作流程培训工作流程，是保证培训中每项工作的准确到位，指导整个培训顺利执行的原则，具体如下：（1）培训前：由训前调研，案例采集，课程设计等部分组成，主要将用到：调查问卷，个人书面、前期电话沟通及面谈等形式。一般是在课程开始前完成此项工作：（2）培训期间：培训时间为一天，具体时间安排，经双方协商后确定。时间定于2012年*月*日-*日（周*）。地点：（具体地点略）（3）培训方式：针对在职学员学习，以及广贵企业的具体情况，设计各种学习方式：专家授课，小组讨论，头脑风暴，课后作业等。通过不同的授课形式，鼓励学员积极参与学习和研讨;（4）培训后：由训后作业，效果评估，跟进服务组成。在培训课程结束后，我们将设定个人行动计划，个人作业，课程效果评估问卷，效果对比跟踪，考试等形式，之后通过学院作业批改，电话跟进回访，问题答疑等工作帮助巩固学习效果。2、培训效果控制流程培训效果控制流程，是为保证培训流程中的每一工作环节，达到共同的目标要求，我们相信完善的流程是确保效果最大化的前提。（1）培训前：通过详细的训前调研和案例整理，了解贵企业的具体对标杆管理的需求，据此来设计培训课程，是达到良好培训效果的前提。（2）培训期间：除了通过针对参加培训的人员的教学讲解外，课程后都会做小结回顾。在课程培训期间，将通过：A、课堂表达：B、笔记抽查C、学员考评D、参与度考评E、培训考试等方法，来保证内容的掌握。也根据贵企业要求，设置培训奖惩方法。（3）培训后：我们通过课后作业，个人行动计划等，帮助学员在培训后可以把学习的内容应用到实际工作中去：这期间需要企业及我们双发共同跟进。（三）培训项目小组成员成立专门的培训项目小组，这是确保培训执行成功的关键。项目总监：待定成员：高级讲师、行政助理等;讲师：陈泓冰教授（或其他老师）（四）标杆管理培训具体内容标杆管理培训导入为满足贵企业开展对标的要求及公司长远发展需要，制定具有特色的创先规划方案，完成关键举措及阶段性目标，推动各环节标杆管理工作深入基层、深入细节，落实到基层和一线人员操作层面；加强部门间协同，实现公司管理向协同高效的根本性转变，争当行业的标杆。针对目前贵公司对标杆管理体系的需要，建议首先对贵公司的中高层管理人员进行一次全面标杆管理培训，以便为贵公司将要开展的标杆管理工作从整体上对标杆管理有个整体的认识，以此建立基础，使后期更加深入、彻底和全面开展标杆管理。后期通过泓冰标杆管理方法的学习与现场辅导，把标杆管理深入到每个员工，实现“处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆”的人人参与。泓冰标杆管理的专家会应用目前全球最先进的美国标杆管理学会所认证、泓冰标杆管理（中国）顾问机构独家拥有的知识产权“泓冰环”（立标、对标、达标、创标）和“泓冰标杆四法”（剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法）为培训方针，结合贵企业开展标杆管理的具体情况，设定最科学全面的标杆管理培训内容。一、【培训主题】《标杆管理》——从对标到创标测量分析与持续改进一天版课程大纲陈泓冰老师核心知识产权课程标杆管理被全球管理学界称为21世纪三大管理工具之首（本课程大纲内容具有知识产权，请不要用于其它商业用途）二、【为什么学习本课程】很多企业面临很大竞争，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破。需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升企业的综合竞争力。为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。还没有上升成为可以融入全方位企业管理的工具。纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分原理才成功的开创了OEC、SBU等管理模式。标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。三、【谁应该学习本课程】集团高层领导、省公司高层、骨干后备高层四、【课程收益】从观念上消除标杆管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和片面的同业对标思想。通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。通过学习标杆管理操作案例，掌握掀起企业内部对标、创标热潮的文化管理工具，以哲学的方法论来挖掘企业的未开发潜能。将标杆管理深化到专项标杆管理、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中。五、【首席专家】：陈泓冰全球全面标杆（基准）管理理论体系创始人；基准经济学奠基人；当代思想家；清华、北大、浙大、中科大、人大、上海交大等客座、特聘教授，美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；核电、发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家；国际管理学术界具有领先地位的权威专家，国际管理学术界及500强企业推崇的“标杆环”、“标杆四法”缔造者、因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问、特聘讲师、金牌讲师；国资委高培中心特聘讲师；国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；要素管理、战略协同理论奠基人；【研究方向】管理哲学【授课方向】主讲标杆管理系列（分精细化、精益、创新思维、服务、成本、本质安全、流程与卓越绩效标杆的不同侧重点）、节能减排与全员降本增效、企业文化及跨文化、集团管控与战略协同、政府管理创新、国际化品牌等。六、【学习方式】专题讲解、案例分析、互动问答七、【培训时间】2012年*月*日——*日（共计*天）八、【培训地点】略（培训会场）九、【培训内容】（授课内容根据实际情况及培训现场调整）第一天：上午第一部分：标杆管理是实现管理提升的捷径一、标杆管理透析1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、标杆管理与对企业管控到位的决定性作用关注细节是市场竞争的必然结果企业的管理模式转变与细节管理卓越企业的共性——精益标杆3、没有科学的标准哪有卓越的管理？4、基准创建的关注点——标杆管理“四化”与三要素二、标杆管理类型与追求卓越的实践1、项目标杆管理的类型与直接降本增效2、典型的企业对标管理实践与产生的巨大效能案例组：施乐公司如何夺回市场分额指标创建政绩提升最有效的拿来主义累计百亿利润的对标管理过程从亏损到20倍的利润增长第二部分：行业突破的标杆模仿一、标杆模仿与企业创新1、如何有效的向标杆学习2、浅层次的方法模仿与深层次的关键因素模仿二、行业标杆突破与企业创新1、同业对标的巨大效果与局限性2、跨行业对标（异业对标）是最快捷的创新案例组：行业第一的再次突破——美孚销售额增长10%突破行业瓶颈——泰康如何最快速的创建核心竞争力从濒临破产到三年进入500强，成为行业第一3、标杆管理实践与企业的短板及瓶颈突破第一天：下午第三部分：企业标杆选择与对标要点一、标杆的目标选择1、那些方面需要对标2、为什么部分企业对标不力3、标杆的选择技巧二、标杆管理实施问题与关键疑惑1、对标中的信息情报来源——缺乏信息数据是最大的借口2、标杆管理实施中的常见问题3、业务、项目对标管理的各阶段要点4、对标中的要素与指标量化问题第四部分：从对标到创标——标杆思维与企业问题解决的最佳路径一、善于发现问题的本质原因1、基准管理是不让问题发生2、关闭问题背后的电源，善于解决问题3、德国、日本企业看待问题的西方模式二、标杆思维法（重点内容：标杆四法）1、有责任不等于有能力负责，建立“责任能力”2、标杆管理的剪刀思维法（标杆四法）——西点军校的统一的高效团队工作流程标准与企业核心能力的沉淀3、剪刀思维的谱系图应用——理顺对标思路、处理复杂工作的系统性图形思维工具4、对标实战讲解——“广东美的”如何突破发展瓶颈，使产值突破千亿第二天：上午5、“责任”法则与管理实践案例分组研讨与分析：对标与管理中的经典问题案例6、标杆管理的责任层级法的对内应用（标杆四法）——解决本质问题的超级工具5、从根本上解决问题——标杆管理的六个绝不放过6、泓冰隐患六查法7、标杆管理的责任层级法的对外应用——建立营销“支持体系”，解决市场营销及客户服务问题第二天：下午：9、管理创新实战：对标案例模拟制作与本企业问题的系统分析本企业对标及管理问题案例制作本企业问题案例分析专家辅导与本企业问题的研讨解决10、标杆超越——从片面改善到精细标准的全面塑造第五部分：企业多维对标与岗位创标、全员共建一、标杆管理的多维对标1、优秀企业的对标方式——向客户对标2、如何引领全员对标3、“趋零法则”——影响对标成功的关键心态4、企业战略对标方式第三天：上午二、建立最佳“全员创新”模式：岗位创标与全面基准创建1、标杆管理指标要素的科学分解