企业培训课堂互动66招

板书风暴•描述：•学员根据讲师所抛出的课题在台下自由发言，讲师将发言内容记录在白板或白板纸上。•流程：•1、抛出课题•2、鼓励发言•3、板书记录•4、适时停止•5、课程展开使用环境：1、话题轻松时2、气氛较开放时举例说明：1、你心目中认为最好的员工是什么样子？书写风暴•描述：•学员根据讲师所抛出的课题在小组内进行各自书写。每人每次在卡片上写一条，放在桌子中间，然后大家随机抽取一张其他人的卡片，在卡片上加上新的自己的内容，又放在桌子中间。当信息达到一定程度后停止。小组内部进行梳理记录在白板纸上，进行集体展示。•流程：1、抛出课题2、鼓励书写3、小组梳理4、集体展示5、课程展开适用环境：1、话题敏感时2、气氛较沉默时举例说明：1、你心目中认为最好的员工是什么样子？请写在卡片上，然后放在桌子中间大家交换，交换后，请您补充书写。绘图风暴•描述：•学员根据讲师所抛出的课题在台下自由发言，由讲师请上台的两位学员根据发言内容进行绘图。•流程：1、请上学员2、抛出课题3、鼓励发言4、板书绘图5、要点浮现6、课程展开适用环境：1、愿景类话题时2、气氛较沉默时举例说明：1、假设您要在咱公司工作30年，什么样的工作环境会让您感受到幸福。卡片风暴•描述：•学员根据讲师所抛出的课题在台下自由书写，每写完一张卡片就上台做简要讲解并贴在白板上。可以采用接龙的方式进行。•流程：1、抛出课题2、讲清规则3、鼓励书写4、上台解释5、适时停止6、开始分类适用环境：1、后续需要分类时2、气氛较开放时举例说明：1、请把您以往见到或使用过的培训游戏写在卡片上。每张卡片写一条，依次展示不许重复，看谁留到最后。接龙风暴•描述：•所有同学一个接一个的提出自己的见解或卡片。内容不能重复。如果有人在规定时间内提不出来，要接受惩罚。工具测评法•描述：•讲师提供测量工具（表单）请学员填写，并最终按照计算公式得出评价结果。最典型的如“DISC”“Q12”等。•操作：1、阐述目的规则2、学员自行填写3、计算答案4、得出结果5、课程展开使用环境：1、一般使用在某话题开始前举例说明：1、请大家认真填写Q12测评表自我评测法•描述：•由讲师提出评测题目与评测维度，由学员自我评价由此得出较为宽泛的测量结果。对比工具测评的严谨性来说会显得更加宽泛。•操作1、提出课题与维度2、学员自行评测3、获得结果4、课程展开适用环境：1、后续需要分类时2、气氛较开放时举例说明：1、请您按照Q12测评表里面的12个问题为自己的管理行为排序反思提炼法•描述：•由讲师提出所需反思的题目，由学员自行审视思考，围绕题目提出几个关键词或理解。•操作：1、提出课题2、自行书写3、小组内交流或展示适用环境：1、需要反思时举例说明：1、请审视您的Q12评测表，找出排名后两位的行为，并请写出很少应用的原因；找出排名前两位的行为，并请写出应用的感受小组讨论法•描述：•由讲师提出课题，经由小组讨论的形式得出答案。此答案写在板书纸上由小组代表进行诠释。•操作：1、提出课题2、小组研讨3、写出答案4、上台展示适用环境：1、气氛沉闷时2、大部分时间举例说明：1、请小组讨论：学员喜欢什么形式的培训方式？外交大使法•描述：•由老师提出研讨课题，小组内部进行研讨，得出本组结论。然后每组的1号队员汇集到1组（依此类推）进行交叉交流。交流结束后，队员回到本小组进行成果汇总，借此修正本小组原始结论。产生出更加准确并全面的结论。•操作：1、提出课题2、小组研讨3、换组交流4、回归汇报5、调整结果6、成果展示适用环境：1、任何举例说明：1、请小组讨论“企业内公平管理”的障碍，得出小组结论后，进行小组之间的交叉交流。最后把交流结果与小组结论进行汇总比较，得出新的成果。世界咖啡法•描述：•由老师提出几个研讨课题，每个小组各领一个课题进行小组内部研讨得出结论。然后每个小组分成固守班与移动班。固守班不动地方等待其他小组的移动班来进行交流，移动班要按照顺时针的方向去各小组进行讲解自己的课题。完成后，固守班为移动班讲解自己的课题。以3-4组适宜。•操作：1、提出几个课题2、小组研讨3、分为两班4、换组交流适用环境：1、任何举例说明：1、请三个小组分别就诚信、专业、创新、务实四个词进行理解诠释，得出结论后，本小组分成固守团与移动团两大角色。。。鸡尾酒会法•描述：•讲师给每个小组下达不同课题（课题之间有关联性），选出每个课题的对应高手组成小组。请各高手小组对应课题按照既定格式进行研讨与书写。将成果贴在墙上后，每个小组分为讲解员与参观者。讲解员负责讲解不能挪动位置，参观者可以去其他小组展区交流。•操作：1、分课题2、课题对应高手小组3、小组研讨并书写成果4、成果贴墙上5、小组分参观者与讲解员6、开始交流适用环境：1、任何举例说明：1、现在每个小组已经领到了部属7需求里面的一个，请大家认真研讨并按照“适合谁—操作原则—操作技巧”的格式制定表格。漫游挂图法•描述：•讲师提出与小组数量相同的不同课题，小组讨论后将诸条答案写在大白纸上并贴在墙上。完成后各小组按照顺时针旋转参观其他小组答案，然后根据本小组的理解在其上（大白纸上）进行补充。循环一圈后，各小组信息汇总，然后集体就信息进行研讨。•操作：1、提出不同课题2、小组分别研讨3、成果贴在墙上4、顺时针旋转5、小组研讨补充6、各组信息汇总7、集体研讨适用环境：1、任何举例说明：1、这里是某个产品，请四个小组分别就此产品的优势特征、劣势特征、适应客户、对手特点、进行研讨，并制作板书。宜信宝产品特征分析优势特点对手产品劣势特点1234ABCDEF123需求给予法•描述：•讲师提出课题，由上下级（需谨慎）或平行的两个职能部门提出共同的目标并诠释。然后分别用卡片风暴法贴在自己组的白板上，然后两组集合讲解（特别是需求背后的原因），然后两组交换白板，基于对方的需求提出ABCD层级的解决方案，然后再次集中，讲解原因与承诺。•操作：1、破冰融合2、提出课题3、确定共同目标4、分别撰写需求5、需求交换6、需求诠释7、解决方案8、方案解释适用环境：1、氛围融洽时2、当事双方在场时举例说明：1、两个部门的人都在，请分别写出您对于对方的协助需求。。。。。。对应联线法•描述：•讲师提出课题，由学员根据自己的理解进行联线。可以是一对一联线也可以是一对多联线。•操作：1、讲师确定内容2、个体学员联线3、结果内部讨论4、成果汇总研讨适用环境：1、任何举例说明：1、请将社会人五需求与职业人七需求根据理念类似程度进行连线职涯发展价值体现职级晋升尊重职责丰富参与工作自主安全工作压力生存分配公平组织支持判断选择法•描述：•讲师提出案例以及多种可能性结果，由学员根据自己的理解进行选择。•操作：1、讲师讲述案例2、个体学员选择3、结果内部讨论4、成果汇总研讨适用环境：1、任何举例说明：1、请观察这个案例，请在20中答案中选择出案例主人公所使用的是什么提问方法要点标示法•描述：•讲师提出案例以及多种可能性结果，由学员根据自己的理解进行标示。•操作：1、讲师讲述案例2、个体学员标示3、结果内部讨论4、成果汇总研讨适用环境：1、任何举例说明：1、请观察这个视频案例，请标示出主人公在本次谈话中使用了哪几种技巧相互考试法•描述：•请学员之间就本课程（章节）所学习到的内容相互设题考试。（一般会在第一章节结束后，第二章节开始前使用）•操作：1、讲师设定规则2、学员提问并指定回答人3、回答人回答4、讲师点评适用环境：1、章节结束后举例说明：1、请***回答五代时间管理是什么？2、请***回答老虎型性格的主要行为特征是什么？最少三点展示拍砖法•描述：•当一组学员展示成果（解决方法）时，另外几组学员对他们的解决方法提出质疑同时提出新的案例请展示小组解释。也就是通过为难展示小组帮助其更加深入的思考。•目的：刺激对方更全面的思考。•操作：1、提出课题2、小组研讨3、得出结论4、结果展示5、学员拍砖6、解答适用环境：1、章节结束后举例说明：1、请您列举几个具体事实来证明您的观点。2、请按照您所提出的方法来解决我这个案例。3、您凭什么认为洞是鼹鼠留下来的？对阵辩论法•描述：•所有学员分成正反两个阵营进行辩论，讲师当主持人类似于一虎一席谈的形式。不在于最终结果更看重过程。•操作：1、提出课题2、分正反方3、研讨准备4、辩论开始5、计时员计时6、到时停止适用环境：1、辩证话题举例说明：1、部门管理好，是环境重要还是管理者重要平面分类法•描述：•讲师给出N个信息卡，并提供几个分类标题，请学员将卡片放在相应标题下面。信息卡也可通过头脑风暴形式现场采集制作；分类标题也可如此。•操作：1、提出信息卡2、确定分类标题3、研讨分类4、结果展示适用环境：1、任何时举例说明：1、请将行为特征卡片，根据您的理解放在DISC四张标题下面。二维分类法•描述：•讲师给出N个信息卡，并提供四象限，请学员将卡片放在相应象限内。信息卡也可通过头脑风暴形式现场采集制作；四象限也可如此。也可以不用信息卡而转为书写。•操作：1、提出信息卡2、确定四象限3、研讨分类4、结果展示适用环境：1、任何时举例说明：1、请将您的部属的姓名卡片，根据您的理解放在情境领导四象限中。多维分类法•描述：•讲师给出N个信息卡，并提供九宫格，请学员将卡片放在相应象限内。信息卡也可通过头脑风暴形式现场采集制作；九宫格也可如此。也可以不用信息卡而转为书写。•操作：1、提出信息卡2、确定九宫格3、研讨分类4、结果展示适用环境：1、任何时举例说明：1、请将您所认识的经理的姓名卡片，根据您的理解放在领导风格图中。高对部属低对业绩高结构分类法•描述：•讲师给出N个信息卡，请学员将卡片根据理解组成金字塔结构或立体透视结构。信息卡也可通过头脑风暴形式现场采集制作；四象限也可如此。也可以不用信息卡而转为书写。•操作：1、提出信息卡2、确定结构3、研讨分类4、结果展示适用环境：1、任何时举例说明：1、请将您的部属的姓名卡片，根据您的理解组成金字塔结构图管理者的工作职责管人价值观激励团队氛围理事绩效控制职责描述任务描述绩效面谈管理制度技能训练二维矩阵法•描述：•老师提出一个较为OPEN的课题，请学员分析，但是分析应自行创建二维矩阵（如意愿能力、内外向人事向、重要紧急、喜欢适合）后基于矩阵来做分析。•操作：1、提出课题2、研讨内容3、维度创建4、象限取名举例说明：1、请根据此产品客户的特征，创建四象限，然后把客户放在四象限内。多维矩阵法•描述：•老师提出一个较为OPEN的课题，请学员分析，但是分析应自行创建多维矩阵（如老中青：高中低）后基于矩阵来做分析。•操作：1、提出课题2、研讨内容3、维度创建4、象限取名举例说明：1、请根据此产品客户的特征，创建九宫格，然后把客户放在九宫格内。了解理解掌握应用态度知识技能实操对应矩阵法•描述：•老师提出课题，让学员进行分析。纵向写A类状况，横向写B类状况，由此出现九宫格或12、16宫格。然后再每个格子里面填写结果。•操作：1、提出课题2、创建矩阵3、格子填写4、结果展示举例说明：1、仅从性格角度看，当DISC遇到DISC时的针对性的沟通建议是什么？请画出16宫格来填写。每个格子里包含：让我感觉难受的、我的沟通应对策略、我应做出哪些自我调整。老虎孔雀考拉猫头鹰老虎孔雀考拉猫头鹰决策矩阵法•描述：•类似于决策分析法。老师提出综合课题，学员制表，纵向是不同的建议方案，横向是选择建议所需满足的关键条件与权重指标。根据数值打分，决定某项得分最高的建议。•操作：1、提出课题2、创建纵横维度3、维度分层解释4、权重研讨5、量化分析举例说明：1、针对绩优但不服管的员工，最优策略是什么？业绩影响权重团队影响权重总分开除容忍区别角色扮演法•描述：•由讲师设定角色以及脚本。请几位同学根据角色与脚本进行表演。其他同学进行观察与记录。（情境领导中会比较典型）•操作：1、讲师分配角色2、发放角色扮演单3、分别准备4、开始演练5、角色发表感想6、老师点评适用环境：1、课题明确时举例说明：1、我这里有四种类型的领导描述卡片及四类型员工的描述卡片，请八位同学抽签决定角