家乐福零售学论文

漳州师范学院零售学论文家乐福经营管理优势、特色及启示Carrefourmanagementcharacteristicadvantageandenlightenment姓名：陈小敏学号：101206138系别：管理科学系专业：市场营销年级：10级指导教师：何桃富2012年6月10日摘要本文主要以世界零售业巨头家乐福公司为中心,对其商业经营模式进行了探讨和研究。首先介绍了零售商家乐福简介；接着对家乐福的零售业态、竞争战略、扩张战略、经营管理等现状进行了分析；文章的最后,针对家乐福的以上分析存在着的问题、启示，提出相应的改进策略。对持为我国零售业的现状提出了一些建设性的建议:我国零售业企业应该努力提高零售业态的市场适应力,优化零售业态结构,加强供应链管理,大力提高业态经营反应速度,大力发展现代物流,降低流通成本；注重细节,不遗余力的做市场调查等等.关键词：零售业态；竞争战略；扩张战略；经营管理；策略AbstractInthepaper,theworldˎretailgiantcarrefourcompanyasthecenter,thecommercialbusinessmodelisdiscussedandstudied.Firstintroducedtheretailercarrefourintroduction;Thenthecarrefourretailformat,competitionstrategy,expansionstrategy,managementandanalysisofthecurrentsituation;Theendofthearticle,inviewoftheaboveanalysisexistcarrefourproblems,theenlightenment,putforwardthecorrespondingimprovementstrategy.Tothepresentsituationofourcountry'sretailtradeforputsforwardsomeconstructiveSuggestions:ourretailenterpriseshouldtrytoimprovetheretailformatmarketresilience,optimizationretailformatstructure,strengthenthesupplychainmanagement,improvethemanagementmodesreactionspeed,energeticallydevelopmodernlogistics,reducethecostofcirculation;Attentiontodetail,sparenoefforttodomarketresearchandsoon.Keywords：retailformats;Competitivestrategy;Expansionstrategy;Businessmanagement;strategy目录中文摘要……………………………………………………………………（I）英文摘要……………………………………………………………………（Ⅱ）一、家乐福简介……………………………………………………………（1）二、家乐福零售业态………………………………………………………（1）三、家乐福竞争战略………………………………………………………（2）（一）选址布局策略……………………………………………………（2）（二）本地化策略………………………………………………………（3）（三）入场费策略………………………………………………………（3）四、家乐福扩张战略………………………………………………………（4）（一）迅速扩张的发展战略……………………………………………（4）（二）集中力量发展其优势业态………………………………………（4）（三）“落地生根”的本土化战略……………………………………（4）（四）向上游供应商要利益……………………………………………（5）五、家乐福的经营战略……………………………………………………（6）（一）超大规模策略……………………………………………………（6）（二）跨国经营策略……………………………………………………（7）（三）低廉价格策略…………………………………………………（7）（四）本土化与联盟策略………………………………………………（8）（五）赶超计划策略…………………………………………………（9）（六）拓展电子商务建设信息网络……………………………………（9）六、家乐福的特色、优势对中国的启示…………………………………（10）参考文献……………………………………………………………………（11）致谢…………………………………………………………………………（12）一、家乐福简介立于1599年的法国家乐福集团，总部设在巴黎近郊。经过40多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布于世界26个国家和地区，员工总数超过40万人，年销售额突破600亿美元。在全球零售行业中国际化程度排名第一，综合实力排名第二位，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。而且其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念也得到广大消费者的青睐。所以说，家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费素质和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。二、家乐福零售业态家乐福自1995年进入中国后，在业态选择上主要采取的是大型综合超市这种以天天低价为明显特征的业态模式，该业态模式非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家。大型综合超市的廉价性打压了中国零售业的多数百货店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，成为了家乐福的成功之处。当大型综合超市在中国市场站稳了脚跟以后，家乐福于2003年、2004年先后引进了迪亚折扣店（其实为微型超市）和冠军中型超市，作为其大型综合超市的补充业态，实现了在中国市场的多业态发展模式。迪亚目前已在中国内地开出了130多家店，其中在上海就有100多家，冠军超市也已在北京开出了6家店。法国家乐福集团是一个连锁大家族，主要业态有大卖场、超级市场和折扣店等。家乐福的迪亚与上海联华超市合资成立迪亚国际食品营销有限公司。迪亚首先在上海住宅密集区开店，第一批折扣店的规模在100～200平方米之间，采用仓储式销售，店中商品以食品为主，大约要占90％左右，非食品商品很少；所有商品主要是自营品牌，找大的生产厂商贴牌生产。力争在未来5年之内，在全国各主要城市开设的折扣店达到300家。另外，规模处于大卖场与折扣店之间的另一大品牌：冠军超市也已经正式进入北京。冠军超市面积将在1000～4000平方米不等，也采用自助式服务，主要经营食品，还有服装、清洁用品、化妆品和香水等。主要大概有两点吧：1.在全球范围内广泛布点，形成一张销售巨网的营销策略2.家乐福的多样化的品牌经营战略对于第二点：家乐福多样化的品牌经营战略主要表现在两个方面：零售业态的丰富化和商店名称的多样化。就零售业态而言，家乐福主要集中在：大卖场、超级市场、折扣店、便利商店以及Cash&Carry店等几种零售形式上。尽管，这些零售形式规模不一、经营各异，但是这些从点到面的覆盖经营模式在整个零售竞争中也不失为一种有效的策略。至于商店名称，家乐福的商店牌子是零售行业中没有哪个公司可以企及的，可谓是多种多样、丰富多彩。不同的零售形式采用不同的商店标志，甚至同一种零售经营形式，由于国家和市场区间不同，它也经常采用多种商店标志。甚而在同一地区、同一种零售形式之间，家乐福也会采用不同的店面标识。这些商店标志中，有的仍采用“家乐福“的名称和标志，更多的则不是，但无论如何，这不但不会损害家乐福的整体利益，而且还能帮助家乐福公司积极应对零售竞争。三、家乐福竞争战略（一）选址布局策略家乐福在中国市场超越沃尔玛的一个关键原因在于其鲜明的选址布局策略。1995年家乐福首先进入上海，为其今后成功的店铺网络布局战略的实施打下了一个很好的基础。之所以抢占上海作为公司总部，而不是广东和北京，最直接的原因是因为当时上海的组货条件、交通运输条件、物流基础设施发达程度和市场辐射能力都要远远优于深圳和北京，以上海这一战略要地作为突破口，有利于家乐福全国市场战略的展开。而1996年沃尔玛在进入中国时，虽然也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师深圳，这使得沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，另外当时中国的南方地区为连锁零售企业供货的多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的战略布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国大陆市场的扩张速度。（二）本土化策略家乐福的本地化策略是其为了快于其他竞争对手占领中国市场，打破了常规家乐福经营商品的品种繁多，可以让消费者一次性集齐大多数生活用品，节省了购物时间，适应现代社会人们快节奏地工作需要．而且家乐福干净整齐的购物环境也受到众多消费者的青睐。家乐福公司内部富有战略构想力的企业家精神、高超地政治交涉力和战略地位，有效地利用了其在各地市场中地垄断地位及世界零售业中地位所产生的期待购买量，这使得商店的数量急速扩展。（三）入场费策略家乐福的入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业地36％左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。本地采购虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松对产品的质量管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而一旦发生问题，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给家乐福的商业信誉带来诸多不利，这对其来说也是非常不利的。四、家乐福扩张战略（一）迅速扩张的发展战略“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导下，家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零售巨头要早要大。据统计，从1995年法国家乐福在北京家乐福国展店第一家店开始至2007年1月份，家乐福在中国24个省市自治区共有折扣店100家，大卖场92家。而与此同时，沃尔玛的门店数是77家，麦德龙33家，易初莲花75家，仅仅从数量上就可以看出家乐福在中国的扩张的确是略快于其他的零售业；地区分布上，在其他的跨国零售企业还在致力于在中国的大中城市和东部发达底部扩张的同时，家乐福已于2004年开始了它西征的扩张步伐。（二）集中力量发展其优势业态在进入中国的商业业态选择上，家乐福用大型超市中的主力业态大卖场（Hypermarket）进入中国是十分正确的。这种经营品种繁多、天天低价的廉价量贩店是非常适合中国这个在高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使家乐福在中国内地取得了巨大成功。（三）“落地生根”的本土化战略家乐福在世界扩张过程中实施的是“充分本土化”战略。这也一直是它跨国经营策略中的最大法宝。中国化的家乐福战略主要表现在以下几个方面：（一）家乐福管理本土化的最大特征就是以门店管理为中心的管理体系。这一管理体系是建立在门店人员最贴近市场，所以要有相应的经营决策权新理念的认同上。家乐福这种以门店管理为中心的管理模式的主要特征就是赋予各个门店管理人员更多的权利，在权利下放的同时，家乐福的门店店长和管