流程管理沟通

流程管理沟通二O一六年●五月刘勇刚1999-2003，中山电信2003-2005，北京大学光华管理学院，全职MBA学习2006-2013，航嘉，总裁助理/计划主管/产品高级经理2013-至今，迈思普，运营副总经理自我介绍一、什么是流程二、正确理解流程管理三、如何在企业推动流程管理四、流程管理体系概述五、企业信息化模型六、IT固化实例-样单系统目录一、什么是流程流程的定义、要素、特点、性质对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。--Hammer1.1、关注流程1.2、企业的困惑官僚作风/推托部门本位主义/臃肿缺乏规范化低效率高成本1.3、企业的困惑客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对不起，我帮你转到仓管部。仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。对不起…某客户查询货款余额1.4、流程定义—语言学界的定义1.5、流程定义—管理学界的定义Hammer定义：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动;其次，流程能够创造价值;最后，流程的对象是顾客。ISO9000定义：流程就是将输入转化为输出相互关联或相互作用的一组活动。1.6、流程定义的归纳1.7、流程的组成要素流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构），输出结果，顾客，价值相互作用输入资源输出结果顾客若干活动我满意，是因为流程为我创造了价值图02：“流程”的六个要素……按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。1.8、流程的六个基本要素（案例）输入活动输出客户客服中心**分公司接听电话价值1：服务请求客户通过问题得以解报事处理类型识别【如】公司某软件有问决对企业有题，请派人解决了新的评派单通知价问题处理客服中心岗位职责处理回执回访活动间关系客户报事受理操作指引价值2：客户的软满意？件系统得客户报事受理记录单N以正常使服务受理Y用记录单结束再次通知1.9、流程的特点•目标性：流程是为了实现某一特定目标，流程应该是有价值的；•动态性：流程是动态的，流程中的活动是连续进行的；•过程性：流程是一个过程，表现的是如何实现特定目标的过程•协作性：流程是一系列活动（和动作区别），涉及多个岗位与部门间的配合；•连贯性：流程中的活动是有紧密联系，前一个活动的输出（文件、信息、表单等）是后一个活动的输入；•层次性：流程的活动本身也可以是一个流程，流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”；•结构性：流程是有结构的，表现为串联、并联、反馈等。1.10、流程的类别1.11、流程的层次1.12、流程的“端到端原则”二、正确理解流程管理流程管理的定义、内容、价值2.1、流程管理的定义把流程从职能组织的背后移流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。管理技术市场变化企业管理改善2.2、流程管理PDCA环把流程从职能组织的背后移我们的流程管理包括：流程规划、流程梳理、流程执行、流程检查与流程优化五大活动。2.3、流程管理的核心把流程从职能组织的背后移流程管理的核心是从流程角度出发，关注流程是否增值，籍此建立一套构造卓越的业务流程。2.4、企业不同阶段的流程管理随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。2.5、流程管理在企业管理中的地位完善的流程体系是基于战略目标指导、以组织架构支撑、依靠流程衔接、需要绩效管理支持改进的PDCA闭环系统“做谁？”定位“怎么走？”战略规划业务体系“做什么”组织管控体系“谁来做”管控模式组织结构责权体系流程管理体系“怎么做”市场设计原料生产产品销售售后产品服务改进调研研发采贩加工检验人力资源保障与绩效驱动体系“如何改进”绩效薪酬员工关系人力规划招聘培训文化体系2.6、流程型与职能型组织的关系直线职能式组织架构需要流程管理来平衡流程导向的组织架构设计，追求的是整体最优，追求的是目标导向，关注的是客户的价值与满意度，弥补了职能固有的不足，构建了基于流程的水平同级决策机制，提高了职能组织水平协作能力和整合效益。流程型组织与职能型组织的关系图：2.7、流程管理是卓越绩效的保障•好的经营结果来自好的过程管理•流程管理主要是管理例行的过程•流程是实现结果的关键，流程管理是保证企业经营结果顺利实现的关键过程项目管理原则管理流程管理结果例行过程=流程例外过程2.8、流程管理是获得整体最优的前提•企业之间的竞争是全方位的，是管理体系的较量，并非局部•好的系统管理才能让企业表现出整体的竞争力，是企业成功的关键•把管理视野放到整个企业上，将获得企业整体最佳投资回报•管理的视角决定管理的成效1、从人的角度：企业系统分成几个层级，几个大的部门，直到岗位及岗位配备的人2、从财的角度看：企业的利润=收入-支出3、从流程的角度看：把企业看成几个一级流程，一级一级往下分，直到岗位具体操作的活动2.9、流程管理是绩效提升的关键企业为了提升自身的绩效，开发、应用了许多与绩效提升有关的项目，例如ERP、PLM、供应链管理、质量管理等。然而流程管理除了可以直接推动绩效的提升，还为这些与绩效提升有关的项目的整合提供了很好的框架和依据。一些绩效提升的项目是基于技术应用的，如ERP、PLM等，其核心是建立新的绩效评估体系。但是，如果我们仔细地分析这些项目，就会发现一个无可争辩的事实，它们都关注一个主题：业务流程。业务流程几乎成为所有的绩效提升项目所面临的最大的问题，要想绩效提升项目得到很好的效果，就必须对业务流程进行改进或创新。2.10、流程管理是战略落地的关键战略只有落实到流程上才能落地2.11、流程管理不可或缺4.流程运营需要有优异的流程管理3.企业的成功来自于高效的流程运营2.给顾客创造价值的是企业的流程1.企业的使命是为顾客创造价值2.12、流程管理的价值体现打破……2.13、流程管理的价值体现建立……2.14、流程管理的价值体现建立……顾客需求产品/服务输出活动1活动2活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工2.15、流程管理的价值体现把流程从职能组织的背后移满足和超越客户的期望建立顺畅的业务流程；提高运作效率明确职责，建立高效的团队客户股东人员企业策略业务运作创造股东价值确保业务运作和企业策略的一致性三、如何在企业推动流程管理3.1、如何在企业推动流程管理一、把握流程的本质流程的本质就是流程存在的目的、意义和价值当我们进行流程管理工作时要把握流程的本质，关键点在于分析并找到流程对于客户及公司的价值，对客户的价值来源于客户需求的分析，对公司的价值来源于公司战略及经营目标的分解二、抓流程管理的重点A、什么样的流程需要管理：1、具备可管理的条件，到了可管理的级别2、具备管理的价值，有合适的投资回报B、什么样的流程具备可管理的价值：1、流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程2、流程参与的人越多越值得管理3、流程发生的频率越高越值得管理3.2、如何在企业推动流程管理三、从企业角度定位流程管理企业对流程管理的需求来源于：A、战略导向的分析，研究公司的年度经营计划与经营管理策略重点；B、问题导向的分析，从流程的视角分析公司经营管理中存在的问题四、一手抓短期见效项目，一手抓体系建设流程管理要时刻关注价值，价值体现在是否可以用财务数据来衡量，是否和企业期望直接相关五、建立流程管理的团队，以项目组的方式来组建同盟军六、以问题为导向，从容易的地方入手流程导入阶段要先建立流程刮泥的样板工程，化繁为简，化虚为实；筛选流程管理切入点要秉持问题“颗粒度”适中，问题难度小，价值大，代表性高，公司痛点所在的原则3.3、如何在企业推动流程管理七、立足业务的流程管理流程管理的重点是要让公司流程所有人掌握并有效应用流程管理的理论、方法与工具；要理解业务的本质，站在流程所有者的角色组织大家去应用流程管理工具，将流程管理思想演变成业务管理的方法、手段与具体案例八、去专业化的流程管理是流程管理的高级境界，把流程管理的“神”与专业领域管理相结合九、流程管理战线不宜铺的太宽、太长十、根据企业的紧迫度、投入产出、基础条件来把握好流程管理的节奏四、流程管理体系概述4.1、流程管理的指导思想把流程从职能组织的背后移1、我们将以国际先进的流程理论为基础，向业界标杆学习，结合迈思普企业实际情况建设有特色的流程管理体系。2、所有流程设计都必须强化体现对客户的价值，始终围绕“客户满意、价值体现”这个主体思想来进行，当然，这个过程中同时要兼顾考虑公司成本、公司风险。3、所有流程都必须时刻审视“整体绩效最优”的系统思想，不能让现有的流程框住思路，不能让新流程去迁就现有的人员、部门，而应该调整公司的组织结构、职责分工、人员岗位设置去适应优化后的流程。4、充分发挥每个流程节点中的参与人在整个业务流程中的作用。将流程的决策点定位于业务流程执行的地方，强调业务处理流程上的人员素质，缩短沟通渠道与时间，提高反应速度，并强调团队合作精神。5、充分利用IT工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行IT实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，协调分散与集中的矛盾，但不必强求流程100%IT化。4.2、流程管理PDCAP-构建卓越的流程体系D-使流程体系被正确的执行C-及时发现问题与解决问题A-持续优化流程体系4.3、流程管理系统图1.0版本第1共1页页次流程规划流程梳理流程执行流程检查流程优化商业模式企业流程问题公司战略流程优化建议公司流程清单、流程系统图、流程接口流程绩效指标流程清单、流程重要度分析流程文件、流程共识流程文件执行结果检查结果与绩效考核挂钩流程绩效检查结果、流程审计报告客户满意度结果、流程审计报告、绩效检查结果流程稽查报告收集的流程信息流程事故企业战略、经营思路及策略、重要改革优化后的流程管理改进委员会、流程管理部、业务部员工流程检查小组流程所有人、业务部门流程优化小组流程文件LC-P&IT-C01文件编号文件名称流程管理系统图(盖管制印章)4.4、流程规划定义：流程规划就是基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构建一套结构化、可视化的“企业业务全景图”，明确各项业务价值关系的接口，落实流程所有者，为系统管理与持续改进提供基础。简单定义为对流程脉络线性化、格式化的过程叫做流程规划目的：A、梳理企业的流程清单B、理清这些流程之间的逻辑关系与接口C、对流程进行分门别类，比如分级、分段、分类D、明确各流程的所有者E、对流程的重要度进行评估F、搭建流程的绩效指标体系4.5、流程梳理定义：流程梳理是指公司尚未固化（凭习惯或经验）的隐形流程显性化，或对描述不完整、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的过程，最后为流程建立方法与规则。目的：A、隐形流程显性化B、使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确C、部门与岗位、岗位与岗位、活动与活动之间接口清晰D、使流程操作的相关人员达成共识4.6、流程执行定义：流程执行力就是实现规划目标的能力，对企业而言就是实现既定战略的能力，它是将想法转化为行动，将目标转换为成果，将决策转换为效益的能力。如何保证流程的有效执行：A、流程执行力是设计出来的B、落实有效执行流程的责任人C、重视流程的宣贯与培训D、通过IT与制度来提升流程的执行力E、通过检查与问责机制保证流程执行4.7、流程检查流程检查包括四项活动：流程稽查、流程绩效评估、客户满意度评估、流程审计。流程检查是流程管理PDCA环中最重要的一环，它承上启下，对上